Константин Семенко, управляющий партнер,
Сандра Деза, PR-менеджер,
юридическая консалтинговая компания «Холдсвей»
Реорганизация
энергетической компании — это всегда трудоёмкий и
высокозатратный по времени процесс, который в принципе
затрагивает энергетику всего округа. Еще на этапе
планирования реорганизации компаний необходимо решить
различные правовые, организационные и налоговые вопросы с
целью минимизировать все риски, чтобы не только обеспечить
признание реорганизации действительной, но и облегчить
процесс формирования налоговой и бухгалтерской отчетности
вновь созданному предприятию или реорганизуемым компаниям.
Можно выделить две основные причины, по которым
реструктуризируют бизнес. Во-первых, рост компании, которая
состоит из нескольких самостоятельных компаний, может
привести к усложнению документооборота, утрате контроля над
их деятельностью, а также к увеличению затрат. Во-вторых,
объединение нескольких взаимосвязанных предприятий в одну
компанию повышает привлекательность компании для инвесторов,
а также облегчает получение кредитов на более выгодных
условиях, чем небольшим предприятиям по отдельности. В
зависимости от поставленных задач разрабатывается
определенный алгоритм действия, направленный на их
достижение.
Как показывает практика, на подготовку и проведение
реорганизации может потребоваться от шести месяцев до
трёх-четырёх лет. При этом специалистам предстоит решить
различные проблемы еще на этапе планирования реорганизации
бизнеса. Можно отметить, что этап планирования играет
значительную роль во всем процессе реформы компании,
поскольку если не учесть тот или иной риск, или не
предвидеть возможные действия всех участников реорганизации,
контрагентов и сотрудников компании, это может неизбежно
повлечь проблемы.
Например, на этапе реорганизации компания продолжает свою
деятельность, и кредиторская и дебиторская задолженности
могут меняться постоянно. Оплата аванса может расцениваться
компанией как кредиторская задолженность, что может привести
к недопониманию с контрагентами и даже к судебным
разбирательствам, которые длятся годами. Также это может
вызвать резкий отток финансов, вызванный законным
требованиям кредиторов реорганизуемого предприятия
досрочного погашения задолженностей и возмещения убытков (п.
2 ст. 60 ГК РФ). Шквал таких требований может
дестабилизировать нормальную деятельность любой компании и
даже привести к банкротству.
Поэтому с целью снижения данного риска мы заранее проводим
полную инвентаризацию имущества и обязательств,
подготавливаем список кредиторов, отдельно выделяя наиболее
крупных, проводим подсчеты возможных сумм обязательств,
определяем возможные источники финансирования и взаимные
задолженности.
Важно отметить, что согласно Федеральному Закону № 178-ФЗ от
21 декабря 2001 г. объекты электросетевого хозяйства,
источники тепловой энергии, тепловые сети, централизованные
системы горячего водоснабжения и отдельные объекты таких
систем могут приватизироваться при условии их обременения
обязательствами по строительству, реконструкции и (или)
модернизации (инвестиционные обязательства), обязательствами
по эксплуатации. Этот пункт важно учитывать не только для
того, чтобы сделать всё согласно букве закона, но и с
выгодой для бизнеса.
Своему клиенту мы посоветовали в рамках планируемой
реорганизации передать все активы, необходимые для
осуществления одного вида деятельности, одной компании, а
активы, необходимые для осуществления второго вида
деятельности, другой дочерней компании путем внесения
активов в качестве вклада в уставный капитал и обмена ими на
аналогичную стоимость. Такой обмен и заключение договора
мены между компаниями не нарушает действующее
законодательство и, при этом, формирует две компании со
специализирующимися активами, что делает их привлекательнее
для профильных инвесторов.
Формирование единой компании позволило клиенту достичь
синергетического эффекта и обеспечить повышение
эффективности деятельности. Компания стала высоко
привлекательным инвестиционным активом, и ее акции могли
быть проданы, обеспечив максимальный приватизационный доход.
При первоначальной подготовке плана реорганизации мы
основываемся исключительно на комплексном юридическом
анализе документов, предоставленных самой компанией, а также
на сведениях из открытых источников информации только в той
мере, в какой такие сведения возможно разумно и законно
проверить, не используя специальных и профессиональных
методов проверки. Несмотря на такую сложность задания (чем
больше информации, тем точнее и благоприятнее будет
результат), мы вырабатываем максимально подробный алгоритм
реорганизации компании. Основываясь на нашем опыте, мы можем
сказать, что один из наиболее эффективных методов реформы
энергетической компании – это формирование или объединение
предприятий, специализированных на определенных видах
деятельности и контролирующие соответствующие профильные
активы. В рамках подобной реструктуризации образуются
генерирующие, сбытовые, магистральные сетевые и другие
профильные предприятия.
Все алгоритмы реорганизации сугубо индивидуальны. Одному
клиенту мы разработали алгоритм действий, который не просто
реструктурировал крупную государственную энергетическую
компанию и её дочерние предприятия на специализированные
предприятия, но и сгруппировал их по зонам осуществления
деятельности.
Мы объединили в одну компанию предприятия, которые
осуществляют деятельность, связанную с децентрализованной
куплей-продажей и децентрализованной передачей электрической
энергии, а в другую компанию все предприятия, которые
осуществляют деятельность, связанную с централизованной
куплей-продажей и централизованной передачей электрической
энергии.
Подобный алгоритм, по нашему мнению, был наиболее
оптимальным, потому что он минимизировал возможные риски,
связанные с наличием акционерного соглашения, заключенного
между акционерами одной из дочек компании. В результате
реорганизации в форме выделения передача принадлежащих
основной компании акций дочерней компании в собственность
своего единственного акционера, не предусмотренная по
акционерному соглашению, могла бы быть рассмотрена в
качестве нарушения и привести к возникновению споров и
соответствующих негативных последствий.
Разрабатываемый алгоритм разбивается на несколько вариантов
стратегий, которые предлагаются клиенту, а он уже выбирает
наиболее приемлемый и подходящий для них вариант, учитывая
все преимущества и недостатки каждого.
Подготовка стратегии реорганизации включает в себя анализ
всевозможных вариантов развития электроэнергетики округа.
Для расчета необходимо учитывать все риски и недостатки
каждого алгоритма помимо их преимуществ, а также указывать
возможные сроки реализации, особенности организации,
инвестиционную привлекательность, вероятную прибыль и
потери. Рассмотрим особенности каждой стратегии в
отдельности.
Первый вариант, который можно предположить на
непрофессиональный взгляд, – это продажа существующего
актива, в том числе принадлежащих компании долей в зависимых
предприятиях, без реструктуризации. Это самый короткосрочный
вариант по времени подготовки, однако это его единственный
плюс. Поскольку, в первую очередь, такая продажа нарушает
действующее законодательство (Федеральный Закон № 36-ФЗ от
26 марта 2003 г.). По этой причине подобную сделку
необходимо согласовывать с Федеральной Антимонопольной
Службой, и при этом, высока вероятность неодобрения подобной
сделки.
Такая компания, нарушающая действующее законодательство,
считается непривлекательной для инвесторов, что также ведет
за собой длительный срок дью дилидженса (Due Diligence) со
стороны потенциального инвестора и продажи в целом.
Во вторую очередь, такая компания остается
неструктурированной, что также не играет на руку продавцу.
Из-за разнородности активов очень сложно привлечь
профильного инвестора.
В-третьих, что немало важно, при отсутствии структуризации
активов возможен перенос налоговых, операционных и иных
рисков с одного вида активов на всю компанию.
Второй вариант предполагает формирование сбытовой компании и
компании, осуществляющую прочую деятельность, то есть
формирование двух новых публичных акционерных общества (ПАО):
одна компания, занимающаяся деятельностью в централизованной
зоне, а вторая всей прочей деятельностью, в том числе
владение долями в дочерних предприятиях.
Несмотря на то, что потенциальный приватизационный доход от
такой сделки выше, чем у простой продажи всего актива, такая
сделка тоже является нарушающей действующий закон.
Следовательно, негативные последствия будут такими же, что и
в случае продажи актива. Небольшими отличиями и дополнением
данного варианта является преимущество создания ПАО,
осуществляющего деятельность в централизованной зоне,
которое увеличивает возможность быстрого привлечения
профильного инвестора, специализирующегося на конкретном
виде деятельности.
В компании, которая осуществляет при такой реорганизации всю
прочую деятельность, получает весь пакет различных рисков с
одного актива на неё всю.
Отсюда следует, что разделение активов по видам деятельности
на сбыт в централизованной электросетевой зоне, сбыт,
генерацию и передачу в децентрализованной зоне, прочую
деятельность и выделение сетевых активов – самый оптимальный
вариант при реорганизации электросетевой компании.
Следующие варианты предполагают разделение активов по видам
деятельности, но различаются подходами к продаже сетевых
активов. Мы предлагаем при разделении активов по видам
деятельности как рассмотрение возможной продажи сетевых
активов независимыми лотами, так и продажи сетевых активов
единым лотом, а также рассмотрение консолидации сетевых
активов.
Мы рассматриваем разделение активов по видам деятельности
таким образом, что в результате реорганизации выделяются
компании для каждого направления деятельности: купля-продажи
в централизованной зоне, генерация, сбыт и передача в
децентрализованной зоне, передача электрической энергии,
сетевое хозяйство и прочая деятельность. Независимо от
выбора метода продажи сетевых активов, такое разделение уже
обладает рядом преимуществ. Во-первых, выполняются
требования федерального законодательства. Во-вторых,
появляется возможность поэтапной приватизации компаний с
наибольшей степенью готовности. В-третьих, с точки зрения
инвестиционной привлекательности такое разделение активов
гарантирует привлечение профильных инвесторов, а также
наличие оферты на продажу сетевых и сбытовых активов.
При этом при продаже сетевых активов единым лотом, то есть
при двух зависимых операторах сетей, повышается вероятность
привлечения крупного профессионального инвестора для сетевых
активов. Более того, при консолидации сетевых активов
создается единый сетевой оператор, что, по нашему мнению,
создает единые технологические требования и стандарты,
единую тарифную политику, что повышает управляемость
компании. С точки зрения привлечения инвестиций такая
консолидация сетевых активов имеет большие возможности
привлечения как крупного профессионального инвестора для
вложения в сетевые активы, так и профессиональных отраслевых
инвесторов.
При разделении активов по видам деятельности и продаже
сетевых активов как независимыми лотами (2 независимых
сетевых оператора сетей), как единым лотом (2 зависимых
сетевых оператора сетей), так и консолидацией сетевых
активов (формирование единого оператора сетей) существует та
или иная вероятность продажи мажоритарным акционерам. Это
имеет ряд сложностей: цена доли акций снижается, возможны
корпоративные конфликты, а также другие дополнительные риски
при приобретении акций. Вместе с тем, как уже было отмечено,
при тщательной подготовке реорганизации наши профессионалы
учитывают возможные риски со стороны акционеров и их акций
большую часть рисков можно избежать или сократить.
Достижение выше изложенных положительных результатов и
минимизирование таких рисков требует больших временных
инвестиций еще на стадии планирования реорганизации. За всё
время нашей практики мы пришли к выводу, что такие
инвестиции во время планирования и подготовки реорганизации
окупаются за счет прироста дохода: 44-120 % по сравнению с 0
% при продаже актива без реструктуризации.
Стоит повторить, что электроэнергетические бизнесы каждого
округа сугубо индивидуальны. Со своими особенностями
структуры и организации, а также сложившимися корпоративными
отношениями. Всё это необходимо учитывать, чтобы выявить
наилучший вариант стратегии и алгоритм реорганизации
электросетевой компании и зависимых от неё предприятий.
Можно сделать вывод, что объединение компаний, связанных с
определенным видом деятельности, например: осуществляющие
децентрализованную куплю-продажу и децентрализованную
передачу электрической энергии, позволяет за счет
концентрации финансовых и управленческих ресурсов сократить
расходы, повысить управляемость, что, в свою очередь,
позволяет повысить конкурентоспособность электросетевого
бизнеса всего округа.
Таким образом, реорганизация электросетевой компании путем
выделения, хоть и является самой сложной и трудоёмкой, может
стать наиболее прибыльной. Мы предлагаем нашим клиентам
специализированные услуги с рядом преимуществ, такие как
профессиональные знания рынка, налаженные связи в надзорных
органах и штат квалифицированных специалистов, что
гарантирует получение оптимального результата.
