Повышение
эффективности операций — один из ключевых факторов
конкурентоспособности современной компании. Однако на
российских предприятиях преобразования идут зачастую сложно
в силу отсутствия необходимого опыта. В этой ситуации может
быть полезен опыт тех, кто уже прошел тернистый путь
перестройки производственной системы. Мы попросили
поделиться секретами повышения эффективности бизнеса Ивана
Глинкина, руководителя проекта СПС группы «СВЕЗА», мирового
лидера по производству березовой фанеры. Компания внедрила в
управление своими производствами систему постоянного
совершенствования (СПС) — популярную за рубежом методику
повышения эффективности и конкурентоспособности. Как
показала практика, программа вполне применима в российских
условиях и дает неплохие результаты.
— Смысл и идеология СПС просты. Мы последовательно находим и
устраняем различные потери, которые происходят при
выполнении операций — например, брак, систематические
поломки оборудования, лишние перемещения, задержки в работе
и т.д. Можно сказать, «вычищаем песок», который не дает
колесикам свободно крутиться. Такого «песка» в любой системе
много. А мешает он зачастую даже больше, чем крупные камни —
их хотя бы видно. Звучит довольно просто, но на практике
производство — многоуровневая система, многое связано, и,
чтобы устранить даже небольшую проблему, зачастую приходится
дергать сразу за несколько ниточек.
— Что стало предпосылкой для пересмотра подхода к
управлению производством?
— Мы хотим добиться максимальной отдачи от использования
имеющихся производственных мощностей и остаться лидером по
снижению издержек, а для этого необходимо постоянно повышать
эффективность работы предприятий. Поэтому с начала 2012
года, по образцу многих европейских компаний, мы начали
внедрение на предприятиях группы «СВЕЗА» системы постоянного
совершенствования (СПС). При этом мы понимаем, что одна
только СПС не гарантирует успеха.
— Однако и одной только технической модернизации
производства недостаточно?
— Что обычно подразумевают под модернизацией? Предприятие
инициирует проект установки, к примеру, нового станка.
Строго говоря, сделать это несложно, хотя часто и недешево.
Но не достаточно просто купить оборудование. Необходимо
обучить сотрудника, который будет работать с ним, а также
обеспечить требуемую загрузку оборудования продукцией
предыдущего передела, обеспечить наличие необходимых
запчастей и уход за оборудованием и т.д. А это уже, как
принято говорить на производстве, «комплекс организационных
мероприятий». Сам по себе новый станок без такого
«вписывания» в систему может ничего и не принести. А теперь
представьте себе, что новых станков уже стоит много, но тут
не успели сырье на них подать, тут оператор не вполне
разобрался с режимами, здесь что-то застревает… Что будет с
эффективностью?
К тому же, есть еще одна проблема модернизации. В каком-то
смысле она порождает «иждивенческие» настроения. Станок не
успевает? Отлично, купим побольше. Сломался станок? А, так
он просто старый, надо новый купить, а не разбираться, когда
и как его смазывали в последний раз. И так далее. Понимаете,
модернизация — она зачастую интереснее, чем «выметание
песка» из системы. Поэтому очень легко уйти в крайность и
начать бездумно разбрасываться деньгами на новое
оборудование, закрывая глаза на существующие возможности.
Поэтому, не отменяя постоянно существующую программу
модернизации, мы выбрали новую философию, подразумевающую
постоянный поиск способов повышения эффективности, качества
и условий труда. Иными словами, мы теперь принимаем решение
взвешенно. Видим, например, что какой-то передел не
справляется, и решаем, можно ли убрать потери
организационными методами или действительно необходимо
просто более производительное оборудование. Если честно, в
90% случаев достаточно организационных мер. Помимо прямых
результатов, это ведет к повышению адаптивности
производственных процессов и повышению персоналом своих
навыков, зачастую управленческих.
— Оценивали ли вы опыт других компаний, проводивших
подобные мероприятия?
— Конечно. «СВЕЗА» — не единственная российская компания,
работающая над системой постоянного совершенствования.
Существует даже соревнование по бережливому производству в
России, Кубок Гастева. Мы, кстати, планируем включить один
из наших комбинатов в это мероприятие в 2014 году. Себя
покажем и на других посмотрим.
Большое количество примеров успешного применения СПС можно
найти на мировом рынке во всех индустриях — от Toyota,
родоначальницы системы, до компании Swarovski. Есть такие
предприятия и среди наших клиентов — например, по этой
системе уже 12 лет работает немецкий завод Schmitz Cargobull,
где за это время эффективность производства выросла в
несколько раз.
— С какими проблемами пришлось столкнуться при адаптации
методики для конкретного предприятия? Что пришлось менять в
производственном процессе? Была ли необходимость в
корректировке самих инструментов СПС?
— Особенность любых изменений (СПС, в том числе) в том, что
даже после достижения результатов необходимо создавать
условия, чтобы их не «растерять». По сути, работа над
проектом только начинается, когда удалось впервые достичь
целей по повышению качества или наращиванию производства. На
первых порах результаты нестабильны, необходимо прилагать
усилия, чтобы удержать их на заявленном уровне. Программе
требуется постоянно уделять внимание, в частности,
вкладываться в повышение квалификации работников, улучшение
их условий труда. Чтобы не сложилось неправильного
впечатления, что СПС — это только рост экономических
показателей, не менее важен и акцент на победах. Работники
должны чувствовать значимость собственных достижений для
предприятия. Здесь могут использоваться различные рычаги —
информирование персонала об успехах коллег, публичное
признание заслуг, да и прямая финансовая мотивация в особых
случаях.
Вообще, мы стараемся держать разумный баланс между
возможностью адаптации инструментов под каждый конкретный
комбинат и единообразием используемой методологии. Потому
что без первого не будет гибкости — и инструменты просто
перестанут работать или может пострадать «инициатива снизу»,
а без второго потом концов не найдешь — кто что напридумывал
и как все соотносится. Например, это касается системы
отчетности — довольно много времени ушло на то, чтобы
выработать единые метрики по всем комбинатам для некоторых
процессов и обеспечить то, чтобы их подсчитывали
единообразно. Тут компромиссов быть не может.
Что пришлось менять в производственном процессе? И многое, и
ничего одновременно. С одной стороны, мы, конечно, не стали
производить фанеру по другой технологии или менять
последовательность переделов. Но если опуститься на уровень
ниже, то изменений очень много, начиная от того, как
открывается и закрывается смена, и заканчивая тем, как
распределяются чураки по линиям на отдельных переделах.
— Как организовано взаимодействие с персоналом? Какова
была реакция сотрудников? Использовались ли дополнительные
средства мотивации?
— Для внедрения СПС необходима работа с сотрудниками всех
уровней, от генерального директора до оператора на станке,
потому что СПС — это в первую очередь про менталитет людей.
Поэтому мы очень много думаем над тем, как обеспечить
всеобщую вовлеченность и участие сотрудников. Если с
руководством акцент делается на работу один на один, то для
рабочих запущены программы, в которых может участвовать всё
— например, «Фабрика идей», «Соревнования по 5С» (чистое и
удобное рабочее место) и т.д. Мы постоянно проводим
различные конкурсы, есть достаточно обширная тренинговая
программа, адаптированная под разные уровни. Руководство
комбинатов отвечает за продвижение проекта, но часто только
сотрудники на местах могут указать на проблемы, требующие
первостепенного вмешательства.
Конечно, реакция сначала была достаточно настороженная. Люди
вообще перемен в основном не любят. А тут приехала большая
команда людей (да еще и на комбинат, который считался самым
эффективным), ходят, меряют, видео снимают, потом начинают
напрягать всех изменениями в довольно обыденных процессах,
толкуют про какие-то потери и огромные потенциалы. Но
постепенно вера в то, что изменения возможны, появилась и
укрепилась. Многие сотрудники почувствовали улучшения уже на
первых этапах реализации программы, стали решаться проблемы,
которые порой годами не решались. Некоторым происходящие
изменения открыли новые карьерные перспективы. В качестве
дополнительного инструмента повышения лояльности к
нововведениям мы использовали разовые и регулярные денежные
премии тем, кто отличился по итогам отдельных этапов
проекта: проявил инициативу, предложил эффективное решение,
продемонстрировал новые модели поведения и т.п.
Программу разворачивали постепенно, дошло до того, что
некоторые комбинаты с нетерпением спрашивали — ну когда же
уже и у нас начнете? Хотя, конечно, ситуация везде была
разная, где-то было сложно, а кое-где и сейчас еще непросто.
— Опишите вкратце ход реализации программы.
— Внедрение системы постоянного совершенствования началось с
января 2012 года. Первые преобразования коснулись выбранной
на тот момент пилотной зоны — комбината «Фанплит» (г.
Кострома). Спустя почти 5 месяцев, в мае 2012 года,
модернизация стартовала и еще на двух площадках, потом
постепенно подключили и остальные.
На первом этапе реализация программы проходила при поддержке
консультантов McKinsey, они заложили основу методологии и
натренировали первую группу «навигаторов» — сотрудников
комбинатов, задачей которых является продвижение
преобразований. Позже для усиления проектной команды также
использовали специалистов компании AT Kearney. Благодаря
этому к концу 2013 года программа была развернута уже на
всех производствах. Но на этом проект не закончился: сейчас
он продолжается силами руководства и сотрудников комбинатов,
а также команды навигаторов, которая есть на каждом
предприятии.
— Изменились ли в ходе модернизации управленческая
структура и система контроля качества продукции?
— Да. В ряде случаев нам потребовалось пересматривать
структуру управления производством, кое-где и ремонтными
службами. Процесс продолжается до сих пор — мы
последовательно приходим к оптимальному варианту, который
учитывает как специфику нашей ситуации, так и принципы
«правильной организации», которые сейчас внедряются по всей
группе.
Что касается системы контроля качества, то, во-первых, фокус
на ней резко вырос, во-вторых, мы постепенно идем по пути
передачи функций контроля качества от контролеров и отдела
качества самим операторам. Так это и должно быть в
правильной системе — каждый сам отвечает за качество своей
работы.
— Какими цифрами можно проиллюстрировать итоги реализации
программы?
— Методика недаром называется «системой постоянного
совершенствования». Это не разовое мероприятие, а новый
подход к организации управления производством, поэтому
программа не будет завершена: она станет неотъемлемой частью
управленческой парадигмы. На сегодняшний день подошел к
концу лишь начальный этап, благодаря которому удалось
повысить не только качество продукции, но и объемы выпуска
фанеры. В первый год (2012) мы потратили на разворачивание
программы больше, чем получили экономического эффекта.
Впрочем, так всегда бывает — вы же не ожидаете, что,
установив новый станок, окупите его за первый же год. Зато
уже в 2013 году чистый экономический эффект повысился за
счет роста выпуска, снижения издержек и т.д. Таким образом,
мы с лихвой перекрыли начальные инвестиции, так что можно с
уверенностью говорить, что программа доказала свою
экономическую составляющую. Если говорить в терминах
операционных показателей, то есть комбинаты, где выпуск (без
покупки нового оборудования!) увеличился за 2 года на 15%, а
на некоторых мы ожидаем по итогам 2014 года и 20%-ного
роста. Показатели качества в некоторых случаях выросли до 2
раз, на 10-15% на отдельных линиях снижалось потребление
сырья. Можно привести много примеров.
— Какие преобразования вы планируете в ближайшем будущем
и в перспективе?
— Планов огромное количество, и они начинают выходить за
пределы сугубо производства. Ближайшим приоритетом является
повышение эффективности технического обслуживания
оборудования. Идет большой проект по перестройке системы
планирования производства. В планах — запуск программы по
модернизации системы управления охраной труда и техникой
безопасности. Отдельно планируем заняться системой обучения
персонала рабочим профессиям. Мы даже начали распространять
систему СПС на наших поставщиков — заготовителей леса.
В современных экономических условиях эффективное
производство уже не может существовать «эпохами», проходя
через значительные промежутки времени, через периоды
глобальной модернизации, а между ними оставаясь статичным.
Сегодня бизнес подобен живому организму, находящемуся в
состоянии непрерывного роста и трансформации. Для такой
модели развития методики СПС являются наиболее органичными,
поскольку позволяют постоянно поддерживать производство в
«тонусе» модернизации.
