Объединенная промышленная редакция
Газета о промышленности
Газета для промышленников
Промышленный еженедельник
Независимая межотраслевая газета о промышленности
Издается с 2002 года
Выходит по понедельникам
 

НАВЕРХ

Разделы
Промышленный еженедельник
№25(703) 16-22 июля 2018

(свежий номер каждую среду)
Читайте в номере
Главная индустриальная
ИННОПРОМ подтвердил свой статус крупнейшей промышленной экспортной площадки в России

Водоподготовка от «Швабе»
Система Холдинга «Швабе» Госкорпорации Ростех обеззараживает воду от вирусов и бактерий...

Аддитивные технологии
Одобрен план развития отрасли до 2025 года

Разные грани Индустрии 4.0
Роль стандартизации в создании цифрового производства

Рост промышленного экспорта
Стратегический совет по инвестициям в новые индустрии

Россия + Китай
Форум межрегионального сотрудничества

Год в сети
РКС отработал уникальную систему связи для спутников

«Общество 5.0»
Японские технологии для цифровой трансформации российской экономики

Советы директоров - скрытый ресурс
Радик Арасланов: «Органы стратегического управления сегодня как никогда нужны российскому бизнесу, особенно учитывая амбициозные задачи, которые поставил Президент»

Культурная программа
Международный дальневосточный морской салон

Шахтная подъемная
Уралмашзавод произвел первую в России машину

Теперь и в России
Новая серия колесных экскаваторов Hitachi Zaxis-5A

Диалог продолжится
Россия и Япония - на ВЭФ-2018

GMIS-2019
Обратный отсчет глобального саммита

«ВИСТ Групп» и «ЦИФРА»
Разработка искусственного интеллекта для горнодобывающих отраслей
Проекты "ПЕ"
Подписка на электронную версию газеты
Дает преимущество во времени: на сайте газеты свежий номер выкладывается утром в среду, а подписчики электронную версию получают уже в понедельник до 10.00 утра (по Московскому времени).
Специальные проекты "ПЕ"
Социальные проекты "ПЕ"
Интервью
Радик Арасланов
«Органы стратегического управления сегодня как никогда нужны российскому бизнесу...»
Тигран Оганесян
«Перезапуск «Российско-Армянского делового журнала» играет важную роль в поиске бизнес-партнеров между двумя странами...»
Александр Яковлев
«Казахстан и Россия являются локомотивами интеграционных процессов, происходящих на пространстве СНГ»
Валерий Белик
«Возможно ли в России государственно-частное партнерство в системе исполнения наказаний»
Денис Кривцов
«Нужно использовать любую возможность демонстрации потенциала производства»
Андрей Бабко
«Россия является ведущим и приоритетным торгово-экономическим партнером Армении»
Олег Мельниченко
«Укреплять институты местного самоуправления, развивать гражданское общество»
Евгений Ильичев
«В качестве приоритета на 2018 год я бы поставил задачу создания еще более комфортных условий для производителей...»
Жерар Коттманн
«WNE стала местом встречи для представителей атомной промышленности со всего мира»
Ферхат Йенибертиз
«Турция запускает новый глобальный выставочный проект»
Леонид Можейко
«Я сторонник более классического подхода, когда государство определяет общие правила игры...»
Сергей Катырин
«ТПП РФ нацелена на дальнейшее содействие консолидации медиа-сообщества...»
Николай Шелепин
«Только симбиоз науки и промышленности даст толчок развитию технологий»

Бережливое совершенствование

От внедрения Лин - к вытягиванию талантов и улучшений

Алексей Баранов,
директор ГК «Оргпром», председатель Совета общественного движения «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства»

От внедрения Лин - к вытягиванию талантов и улучшенийМне очень нравится наш офис. Открытое светлое пространство, удобные коммуникации, недалеко от дома, тут же крупный супермаркет. Но еще лет десять назад в этом здании располагалась… фабрика, где производили одежду. Я даже помню ее продукцию в местных магазинах. Сегодня, однако, ни от фабрики, ни от ее продукции — не осталось и следов, кроме как названия магазина на первом этаже, по имени старого бренда. Только продают в нем продукцию уже совсем других производителей. Символичная картина… Каждый из нас знает и видел такие предприятия много раз. Был завод, фабрика, производилась продукция. Затем эта продукция стала невостребованной, а соответствующие помещения стали интересны риэлторам, чем собственникам. И это в лучшем случае. В худшем – руины под открытым небом. Как апофеоз — затянувшиеся трагедии с моногородами и производственными корпусами-призраками и всего пару раз в год выплачиваемой зарплатой, уже вдесятеро меньшему числу работяг — тех, кому некуда уйти.

Такова цена конкуренции. «Священное право» и осознанный выбор любого предприятия на открытом рынке: как отвечать на вызовы конкуренции? Ждать манны небесной или госзаказа, налоговых подачек или выполнения кулуарных договоренностей. Или найти самые дешевые заменители компонентов, жертвуя качеством и репутацией в долгосрочном контексте, зато получая сверхприбыли здесь и сейчас. Или встать с колен, поставив наивысшим приоритетом долгосрочную перспективу, непрерывное совершенствование и уважение людей. Как показал Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому», успешность бизнеса в пределах одной отрасли определяется не уникальностью и специфичностью рынка и продукта, а именно подходами к организации процессов и выстраивания культуры компании.
В начале 2000-х годов, когда окрепло осознание необходимости серьезных мер по повышению эффективности, снижению себестоимости продукции не столько за счет удешевления компонентов продукции и труда, а в большей степени за счет роста производительности, компании-лидеры обратились к инструментам Лин, узрев в этом подходе «волшебную палочку» для решения поставленных задач. Однако присущий их программам инструментальный подход («внедрение бережливого производства»), который был сфокусирован на устранении потерь, на сокращении трудоемкости и, как казалось тогда логичным, персонала, давал значительные результаты на самых первых шагах, успех же был неустойчив и слабо закреплялся.
Так, например, крупный металлургический завод, активно работающий на внешнем и внутреннем рынках, поставщик уникальной продукции, еще в 2004 году запустил программу «внедрения бережливого производства». Программу формально поддержал генеральный директор, был создан специализированный отдел, заказаны консультанты. Даром что многие из них представляли непосредственных клиентов-экспортеров, требовавших от завода повышения эффективности. На первых шагах удалось добиться колоссальных эффектов по снижению времени переналадки основного оборудования, снижению трудоемкости и времени циклов, улучшению качества. Производительность узкого места была повышена вдвое без инвестиций, экономический эффект составил десятки миллионов рублей, и затраты на программу многократно окупились уже в течение первого же года. Но поддержка гендиректора оказалась формальной декларацией, и фокусировка преобразований остановилась на операционном уровне, не затронув культуру управления людьми. Руководство вскорости сменилось, и это сопровождалось усилением приоритетов традиционного менеджмента. Произошел значительный откат даже в операционных областях. Значительная часть начинаний были разрушены и забыты, а подготовленные Лин-специалисты стали уходить с завода, не находя поддержки и понимания.
Почему же успех не был закреплен, и предприятие не продолжило развитие по намеченной траектории? Казалось бы основное условие успеха Лин-преобразований было соблюдено — генеральный директор поддержал преобразования, даже выпустил несколько статей о них в заводской многотиражке. Существует масса примеров, когда руководитель компании, и весь высший менеджмент вовлечен и активно участвует в процессе Лин-преобразований. Но в большей части этих примеров можно столкнуться с ситуацией, когда сам процесс повышения эффективности осуществляется крайне медленно, как бы с неким сопротивлением.
Основными причинами подобного фиаско выступают: коммуникативные барьеры, выталкивание и ориентация на инструментальный подход. В итоге, конечным исполнителям — сотрудникам компании, в традиционной манере, то есть директивно, транслируются новые правила, устанавливаются проекты, сроки и т.д. Сотрудники же, в рамках существующей управленческой культуры, будучи исполнительными, подчиняются этим директивам, пытаются со всей мерой ответственности им следовать, но при этом либо слабо, либо вообще не понимают смысл и предназначение происходящего.
Так, в большинстве компаний, которые начинают свой путь с реализации мероприятий по 5С (инструмент организации эффективного рабочего пространства), суть и предназначение методики понимает лишь высшее руководство (часто не все, и часто многие из них только думают, что понимают). А работники на местах воспринимают подобные мероприятия как «порядок ради порядка», но не как действенный способ сделать их труд более производительным, комфортным и безопасным. До них не доведена информация, раскрывающая предназначение Лин-подхода (те самые коммуникативные барьеры), действия определены приказным порядком, а лидеры Лин-проектов назначены из числа не самых ценных.
В конечном итоге участники процесса не осознают выгод от улучшений, а значит, о вовлеченности не приходится и думать. В итоге компания получает: сопротивление, формализм, агрессию, низкую активность и инициативность. Так возникает парадигма ВНЕДРЕНИЯ — «вталкивание» Лин-программы в компанию, push вместо pull), когда третий закон Ньютона действует безотказно — действие равно противодействию, или кто кого. Решение таких противоречий напрашивается само собой: прежде инструментального подхода, а затем регулярно вместе с ним необходимо в комплексе реализовывать мероприятия по развитию Культуры управления людьми.
Таким образом, необходимым условием для развертывания Программ развития производственной системы помимо вовлеченности высшего руководства являются создание соответствующей культурной среды. Развиваясь по этим шести направлениям, компания обеспечивает не столько знание стратегических целей сотрудниками, сколько вовлекает их в создание и утверждения этих целей за счет реализации методов Развертывания политики.
Действенность такого подхода иллюстрирует пример компании (машиностроение), которая столкнувшись со сложностями инструментального подхода, реализовала проект по развертыванию политики. В результате трехмесячной работы с участием руководителей всех уровней, от генерального директора, до мастеров и бригадиров, были сформулированы и развернуты ценности, миссия и цели предприятия. Которые, с одной стороны, выступили основой для соответствующих миссий и взаимоувязанных целей подразделений, а, с другой стороны, подразделения за счет реализации собственных задач обеспечивали и поддерживали успех всего предприятия. Самое главное, что при таком процессе целеполагания предприятие за счет вовлечения каждого руководителя на всех уровнях обеспечило их вовлеченность и приверженность целям. Каждый из них на своем уровне и в рамках своих компетенций, с учетом голоса внутреннего и внешнего клиента принимал участие в принятии стратегических решений. В итоге: каждый причастен к определению и развертыванию «генерального курса», и здесь уже совсем другой уровень мотивации.
Основным направлением для формировании культуры является создание доверительных и уважительных отношений, а так же прозрачной, понятной и удобной системы мониторинга достижения целей. Для этого, используя те же принципы декомпозиции и развертывания по уровням структуры, руководители развернули по всей вертикали матрицу Оргпрома — (QDC-SIGMA-E), которая позволяет оперативно, на различных горизонтах времени (день, неделя, месяц, квартал, год) отслеживать отклонения от намеченного, выявлять возникающие сложности и проблемы. А самое главное — наглядно представлять голос клиента, контролировать управление самым ценным активом и оперативно предпринимать корректирующие действия по отклонениям, опираясь на факты вместо мнений.
Таким образом, рассматриваемое предприятие, как и многие другие, выбравшие подобный подход, добилось значительного прироста в эффективности как своих процессов, так и в реализации Программы развития производственной системы — именно за счет причастности каждого к разработке и реализации стратегии. В течение года на предприятии был обучен по дифференцированной программе основам РПС каждый руководитель и почти все рядовые сотрудники, на несколько порядков вырос индекс активизации персонала, характеризующий интенсивность подачи и реализации предложений. Экономический эффект многократно окупил затраты на программу уже в течение года. Без введения второй смены и без увеличения численности была выполнена напряженная производственная программа, с 25% приростом объемов и 37% улучшением качества. Эти изменения были «вытянуты» вновь отстроенной системой управления. В отличие от многочисленных примеров «выталкивания», так называемых «проектов внедрения» «бережливого производства».
Так, на одном предприятии, осуществляющем ремонт железнодорожной техники, реализовывался проект по созданию производственных ячеек. Руководители запустили механизм воспроизводства и распространения опыта на основе кайдзен-предложений. Вытягивание задействует внутреннюю вовлеченность сотрудников, так как в этом случае инициатива идет снизу в ответ на целевое направление, указанное сверху. Когда цели понятны, определены условия для их достижения, а культура компании зиждется на доверии и уважении, сотрудники готовы брать на себя ответственность за реализацию тех или иных проектов без какого либо директивного воздействия сверху. В рассматриваемом, же случае, наблюдая за действиями рабочей группы, работники с соседних участков получили наглядное подтверждение эффективности и действенности, реализованных на практике методик, и выступили с инициативой выполнить те же действия на своих участках.
Участие в проектах по собственной инициативе, сопряжение собственных целей с целями компании обеспечивает высокую эффективность в развертывании Программы развития производственной системы, что и характеризует принцип вытягивания. А это в свою очередь основа для развития лидерства и командных отношений в противовес формализованным функциональным структурам, которые неоднократно доказали свою несостоятельность.
С вопросом «Как должна выглядеть эффективная система?» сложностей возникает меньше, чем с сакраментальным «КАК?». В том или ином виде понимание преимуществ комплексного подхода к развитию Процессов и к развитию Людей присутствует у каждого руководителя, вовлеченного в процесс Лин-преобразований. Но как прийти к гармоничному балансу интересов сторон, какие шаги предпринять для достижения максимальной отдачи — в большинстве случаев эти вопросы остаются без ответов. Именно поэтому 50-80% инициатив по «внедрению бережливого производства» хотя и получают «низко висящие плоды» на первых стадиях, но затем начинают буксовать или вовсе терпят фиаско. Это именно те инициативы, которые были слабо развернуты и несистемно подготовлены.
В ходе анализа опыта ведущих отечественных и иностранных компаний, которые обеспечили лидерство в отрасли за счет повышения эффективности процессов мы выделяем пять фаз становления конкурентоспособного предприятия. По сути, рассматриваемый подход это некая дорожная карта, следуя которой, формирование высокоорганизованной Культуры управления людьми и успешной реализации Программы развития производственной системы — становятся единственно возможными.
Все начинается с определения статуса программы совершенствования. Для этого полезно оценить текущий статус развития Производственной системы, сопоставив его с перспективами развития компании. Что с нами будет, если мы не начнем кардинальные изменения, и почему? Какие преобразования нам нужны, чтобы у компании было гарантированное будущее, чтобы от нее не остались лишь торгово-офисные площади? Какое внимание уделяет преобразованиям высшее руководство и каждый руководитель ниже его? Измеряется ли успешность руководителей в основном по выполнению плана, или этот показатель важный, но лишь один из 7-8, в которых отражен баланс заинтересованных сторон? Как быстро и насколько всеобъемлюще реализуется обратная связь по отклонениям в этих показателях? Что популярнее в существующей управленческой культуре при разборе полетов на всех уровнях — 5 Why или 5 Who?
Дайте примерную, но трезвую оценку существующей системы управления, своих рыночных перспектив и альтернативных сценариев, потенциала улучшений. Привлеките максимум сторонников, найдите и оцените в млн.р. наглядные примеры потерь, покажите каждому его интерес в переменах и внушите каждому ощущение срочности перемен. На этой стадии замечательно работают методики Аттестации Производственной Системы и Макро-картирование потоков создания ценности. Когда на основании аттестации и макрокарты собственники и высшее руководство становятся горячими неформальными сторонниками перемен и готовы их поддерживать всеми силами, не желая иной альтернативы своему «детищу» — задача фазы решена, и можно переходить ко второму шагу. Но все ли читатели сделали первый? И насколько понятно, что станет с теми, кто этот шаг пропустил?
Когда статус программы развития ПС определен корректно — ее приоритет всегда на уровне ключевой бизнес-стратегии. То есть одна из 3-6 принятых стратегий предприятия. А значит, должна быть создана и оформлена команда, которая будет разрабатывать, реализовывать и контролировать все шаги преобразований. Обеспечивая их методологическую поддержку и «вытягивание» Лин со стороны менеджмента. Создавать ли отдельную вертикаль управления РПС, и если да, то что за ней правильно закреплять? По каким критериям подбирать агентов перемен, и почему? Фокусироваться ли на «варягах» или искать лидеров у себя? Нужен ли, и какой должен быть сэнсей, и почему? Нужна ли вообще внешняя помощь, какая и зачем? Кто за что отвечает в текущей деятельности, как часто, и как в этой ответственности отражены новые требования?
Когда понятны цели и направление перемен, и в управленческой команде набрана критическая масса их сторонников — тех, кто готов реализовывать их руками и головой, принимая ответственность за эти перемены — наступает фаза развертывания. Сформулируйте или уточните основы бизнеса — систему ценностей, миссию компании и сбалансированную систему индикаторов успешности ее реализации. Разверните основы бизнеса по всей оргструктуре, затем работайте и разверните прорывное видение. На этой стадии незаменимым инструментарием вам станут методологии Хосин Канри с матрицами Оргпрома и Х-матрицей, Инструменты решения проблем, Обейя, Управленческая стандартизация и визуализация, Анализ макрокарт потока создания потребительской ценности. Уместные вопросы на этой фазе: Как стандартизована работа руководителя каждого уровня и насколько она привязана к месту, где создается ценность? Как мы будем анализировать отклонения и воздействовать на причины, и почему? Что должно измениться в привычках и поведении руководителей и почему?
Когда программа полностью развернута на первом уровне управления, когда вы получили осмысленно выбранный состав пилотных проектов, организовали инфраструктуру программы, в т.ч. пилотные площадки, где уже продемонстрирован быстрый, локальный, но мощный эффект — настало время переходить к следующим фазам — уже непосредственно реализации. Фазы «Вовлечение» и «Закрепление» — запараллелены и взаимоувязаны, и должны опираться на качественный фундамент, заложенный на предыдущих трех фазах. Для этих стадий крайне важно организовать систему обучения действием, с привязкой дифференцированной учебной программы к заранее отобранным и вновь возникающим проектам эффективности, сфокусированным по ключевым потокам создания потребительской ценности. Важно заранее получить системно продуманные ответы на следующие вопросы. Как мы будем вовлекать руководителей на каждом уровне — в частности, и весь персонал вообще — в преобразования и почему? Что необходимо изменить в существующей системе коммуникаций, в системе вознаграждения и признания, когда и почему? Кого, чему и как мы будем обучать и почему? Как будет реализовываться командная работа, и в чем будет роль руководителей на каждом уровне? Как будет построена система подачи и реализации предложений, и как она будет увязана с актуальными проблемами предприятия, и почему? Когда и какие мы должны получить результаты и почему? Как мы сделаем новый уровень трудовой и управленческой культуры — неотъемлемой частью, ДНК обновленной организации?
Пропаганда и коммуникации — не просто информация в газетах и на корпоративном портале, в большей степени это участие руководителей в проектах, личный пример. Так генеральный директор одной из металлургической компании, занимающей ведущую позицию в своем сегменте рынка, регулярно участвует в различных проектах, руководствуясь планом реализации Программы, лично посещает те или иные рабочие группы, помогая им в сложных ситуациях найти максимально эффективное решение. Для этого руководители должны проводить 60-70% своего времени на производстве, причем эта работа не должна быть связана с «тушением пожаров», а являться системным процессом и самым эффективным способом пропаганды и вовлечения сотрудников.
К пропаганде или формированию информационного поля относится и обучение. Причем в данном контексте обучение не подразумевает формальную процедуру теоретических занятий, а осуществляется непосредственно в проектах развития производственных процессов, с применением принципа обучения действием. Сочетание целенаправленной, доступной и понятной политики компании с процессом непрерывного обучения обеспечивает достижение искомого результата, так как в кратчайшие сроки формируются не только знания и навыки, но и опыт, который учитывает возможные особенности производственной среды.
Признание результатов способствует их закреплению, обеспечивает развитие внутренней мотивации сотрудников, чувства сопричастности к успеху компании. При этом все больше и больше работников предприятия самостоятельно и инициативно приобщаются к проектам повышения эффективности процессов, так как видят возможность для реализации своих базовых потребностей к причастности и признанию (по иерархии А.Маслоу). При этом результаты улучшений закрепляются не только на уровне разработанных стандартов, но и на уровне культуры компании, когда реализация эффективных действий является обычным рутинным занятием.
Иными словами, когда инструментальный подход к Лин-преобразованиям выстраивается на базе развития культуры управления людьми, между ними соблюдается баланс, то запускается механизм самоорганизации. В этом случае результаты улучшений закрепляются на уровне культурных ценностей компании, а совершенствование и развитие становится основным процессом. В такой ситуации определяющее влияние высшего руководства имеет меньшее влияние, а, значит, в случае смены первого лица процессы развития будут продолжаться за счет внутренней динамики самой производственной системы.
Отечественные компании в выборе способов развития производственной системы в каждом конкретном случае — уникальны и своеобразны. Одни избирают путь самостоятельного поиска ответов, изучают опыт передовых производств, другие привлекают консультантов, реализуя с их помощью проекты и формируя центры компетенции, третьи же выбирают свою комбинацию, соизмеряя цели и возможности. Но в одной компании, добивающиеся успеха в сфере повышения эффективности, схожи — в принципах комплексного, сбалансированного и системного подхода, когда развитие процессов идет в ногу с развитием культуры управления людьми. Не случайно победитель Кубка лидеров производительности им А.К.Гастева в 2011 году ООО «УК «ТМС-Групп» продемонстрировал равно высокое развитие по обоим направлениям.

ПОДВЕРСТКА
Матрица Оргпрома — система трехмерной (во времени, по вертикали, по горизонтали) балансировки менеджмента на основе и декомпозиции миссии компании и индикаторов успешности ее реализации. Рассматриваемые аспекты: Качество, Сроки и Сокращение потерь — в потоке создания потребительской ценности. Безопасность, Вовлеченность, Компетенции – в потоке создания талантливых и трудолюбивых Сотрудников. Финансовые и рыночные показатели — в денежном потоке. Энергетическая и экологическая эффективность, полезный вклад в социум — во взаимоотношениях компании с окружающей средой и общество.
Поиск по сайту
Национальная премия
«Золотая идея»
«Российско-Турецкий деловой журнал»
Самое важное
О назначениях в ПАО «ОАК»
В рамках реализации программы трансформации ОАК в единую компанию с выделением профильных дивизионов в Корпорации произошел ряд назначений
Центр Nauka Innov
Центр Nauka Innov привез делегацию из 6 французских технологических лидеров на ИННОПРОМ в Екатеринбурге
Международный форум «Микроэлектроника»
Интервью с заместителем руководителя секции «Материалы микро- и наноэлектроники» Валерием Бокаревым
АГРОСАЛОН 2018
Победители независимого профессионального Конкурса инновационной техники АГРОСАЛОН 2018
НП «ОПЖТ»
Подкомитет по вагоностроению Комитета по грузовому подвижному составу НП «ОПЖТ» провел заседание
Московский урбанистический форум
Кооперацию и меры господдержки промышленности обсудили участники Московского урбанистического форума
«Безопасность. Крым – 2018»
Официальная поддержка Форума «Безопасность. Крым – 2018»
Итоги пятого Российско-Китайского Экспо
Пятое Российско-Китайское ЭКСПО в 2018 году стало самой масштабной площадкой для двустороннего общения России и Китая
МДМС-2018
Анонсирована культурная программа Международного дальневосточного морского салона – 2018
Российско-китайский деловой форум по электронике «Business electronics with China»
Мероприятие, на котором профессионалы двух стран обсудят актуальные вопросы развития производственной и компонентной базы радиоэлектронной отрасли
ИТОГИ ИННОПРОМ-2018
В 2018 году ИННОПРОМ на четыре дня превратился в главную ярмарку промышленной техники, оборудования и услуг
11 ИЮЛЯ: НОВОСТИ ИННОПРОМ-2018
Завершился третий день проведения Международной промышленной выставки ИННОПРОМ-2018
Холдинг «Швабе»
Дмитрий Козак посетил стенд «Швабе» на ИННОПРОМ-2018
Премия «Приоритет»
Премия «Приоритет» представляет первый российский медиарейтинг лидеров импортозамещения
ВЭФ-2018
Российско-японский диалог продолжится в рамках IV Восточного экономического форума
ИННОПРОМ-2018
Москва представила потенциал инновационного развития промышленности столицы на выставке ИННОПРОМ-2018
ИННОПРОМ-2018
Н.Сергунина: Правительство Москвы примет участие в международной выставке ИННОПРОМ-2018
IV Восточный экономический форум
Для участников IV Восточного экономического форума подготовлено 7 тысяч гостиничных номеров
О корпорации «Мицубиси Электрик»
Корпорация «Мицубиси Электрик» (Mitsubishi Electric Corporation) – один из глобальных лидеров в производстве электроники и электронного оборудования
Международный дальневосточный морской салон
Международный дальневосточный морской салон во Владивостоке примет крупнейшие судостроительные компании
«Газпромнефть»
«Газпромнефть» совместно с HTC и Modum LAB внедряет иммерсивные образовательные технологии
9-я Международная промышленная выставка ИННОПРОМ
9 июля, в первый день работы, 9-я Международная промышленная выставка ИННОПРОМ будет открыта для категории «Посетитель» с 10.00 до 14.00
27 июня 2018 года состоялось заседание Комитета НП «ОПЖТ» по экспорту и инновациям
Участники Комитета по экспорту и инновациям НП «ОПЖТ» обсудили актуальные вопросы
«Микроэлектроника 2018»
Цифровизация экономики России и рынки будущего – ключевая тема форума «Микроэлектроника 2018»
ИННОПРОМ-2018
Ведущие французские компании примут участие в ИННОПРОМЕ
ИННОПРОМ-2018
Ведущие корейские компании впервые представят уникальных роботов на ИННОПРОМ-2018
Компания «Норникель»
Компания «Норникель» стала генеральным партнером «ПРИОРИТЕТА-2018»
Российско-корейский форум
Российско-корейское сотрудничество в сфере высоких технологий обсудят 10 июля в Екатеринбурге
Российско-Китайское ЭКПО
Максим Акимов возглавит российскую делегацию на Пятом Российско-Китайском ЭКПО
МФК требуют универсальных технических решений
Особенности электроснабжения многофункциональных комплексов
ВЭФ-2018
Опубликована архитектура деловой программы Восточного экономического форума 2018 года
ИННОПРОМ-2018
Более 100 корейских компаний примут участие в ИННОПРОМ-2018 с целью усилить сотрудничество между Россией и Кореей
«Микроэлектроника 2018»
Секция «Материалы микро- и наноэлектроники» расширит программу научной конференции форума «Микроэлектроника 2018»
МДМС-2018
Опубликована деловая программа Международного дальневосточного морского салона – 2018
ЖУРНАЛ «РАДИОФРОНТ» АККРЕДИТОВАН НА КУБКЕ МИРА FIFA-2030!
Аккредитация на Кубок мира FIFA 2030-го года была торжественно вручена 21-го июня в Москве Секретарем (министром) спорта Уругвая Фернандо Касерасом журналу «РАДИОФРОНТ»
VI Форум «Композиты без границ»
Мероприятие состоится 25 октября 2018 года в Москве в инновационном центре «Сколково»
Фонд Развития Трубной Промышленности
ФРТП: потребности ТЭК – главный драйвер инновационного развития трубной отрасли
Электромонтаж вошел в топ-4 наиболее популярных рабочих профессий среди юниоров
В парке «Патриот» завершились отборочные этапы VI Национального чемпионата «Молодые профессионалы» по строительному блоку компетенций
Мнения экспертов
Ирина Елисеева
Старший преподаватель УЦ «ФИНАМ»
Михаил Петрушин
Генеральный директор ООО «Зиракс»
Валерий Джермакян
КТН, советник, ООО «Юридическая фирма Городисский и Партнеры»
Ярослав Кабаков
Ректор УЦ «ФИНАМ»
Андрей Сапунов
Старший инвестиционный консультант ИК «ФИНАМ»
Ждан Шакиров
Старший преподаватель УЦ «ФИНАМ»
Издания:
"Оборонно-промышленный комплекс РФ" "Russian Aviation & Military Guide" "Российская муниципальная практика" "Русский инженер" "Объединенное машиностроение"
Оборонно-промышленный комплекс РФ
Russian Aviation & Military Guide
Российская муниципальная практика
Русский инженер
Объединенное машиностроение
"Вестник Трубопроводных Технологий" "Радиоэлектронные Технологии" Международный проект "RADIOFRONT" Общероссийский
журнал "РАДИОФРОНТ"
"Russian Energy & Technology Guide"
Вестник Трубопроводных Технологий
Радиоэлектронные Технологии
Специальный международный проект Radiofront
Общероссийский научно-популярный журнал «РАДИОФРОНТ»
Russian Energy & Technology Guide
"Industrial Weekly" "Высокоточные комплексы" "High-Precision Weapons" "Ударник" "Energy Russia"
Industrial Weekly
Высокоточные комплексы
High-Precision Weapons
Ударник
Energy Russia
"Show-daily АРМИЯ-2016" "Show-daily АРМИЯ-2017" "Industrial Daily
ИНТЕРПОЛИТЕХ-2017"
"Уралмаш Нефтегазовое Оборудование Холдинг" "Актуальная энергетика"
Show-daily АРМИЯ-2016
Show-daily АРМИЯ-2017
Industrial Daily Интерполитех-2017
Уралмаш Нефтегазовое Оборудование Холдинг
Актуальная энергетика
"Industrial Daily
ИННОПРОМ-2017"
"Industrial Daily
ИННОПРОМ-2018"
"Industrial Daily
ЭКСПО-2017 Астана"
Industrial Daily ИННОПРОМ-2017
Industrial Daily ИННОПРОМ-2018
Industrial Daily ЭКСПО-2017 Астана
 
 
Металл Фото Арт Фестиваль промышленной фотографии Московский клуб промышленных журналистов Премия имени Никиты Кириченко
Московский клуб промышленных журналистов
Московский клуб промышленной журналистики.
Учредитель и издатель:
ООО «Редакция газеты «Промышленный еженедельник». Издание зарегистрировано в Министерстве Российской Федерации по делам печати, телерадиовещания и средств массовой информации.
Подписка:
Распространяется по подписке, в розницу, по прямой рассылке и на профессиональных мероприятиях. Подписаться на «Промышленный еженедельник» можно в любом отделении связи РФ и СНГ.
Индекс для подписчиков:
Подписной индекс в электронном каталоге Почты России - П7282.
Корпоративная подписка:
Организуется для корпоративных подписчиков путем заключения прямых договоров с редакцией.
Адрес для корреспонденции:
123104, Москва, а/я 29,
«Промышленная редакция»
Телефоны редакции:
+7 (495) 505-76-92
+7 (495) 778-14-47
Интернет: www.promweekly.ru
E-mail: doc@promweekly.ru
Промышленный еженедельник  
Copyright © 2002-2018 Промышленный еженедельник - независимая межотраслевая
газета о промышленности