Бережливое совершенствование

Алексей Баранов,
директор ГК «Оргпром», председатель Совета общественного движения «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства»

Мне очень нравится наш офис. Открытое светлое пространство, удобные коммуникации, недалеко от дома, тут же крупный супермаркет. Но еще лет десять назад в этом здании располагалась… фабрика, где производили одежду. Я даже помню ее продукцию в местных магазинах. Сегодня, однако, ни от фабрики, ни от ее продукции — не осталось и следов, кроме как названия магазина на первом этаже, по имени старого бренда. Только продают в нем продукцию уже совсем других производителей. Символичная картина… Каждый из нас знает и видел такие предприятия много раз. Был завод, фабрика, производилась продукция. Затем эта продукция стала невостребованной, а соответствующие помещения стали интересны риэлторам, чем собственникам. И это в лучшем случае. В худшем – руины под открытым небом. Как апофеоз — затянувшиеся трагедии с моногородами и производственными корпусами-призраками и всего пару раз в год выплачиваемой зарплатой, уже вдесятеро меньшему числу работяг — тех, кому некуда уйти.

Такова цена конкуренции. «Священное право» и осознанный выбор любого предприятия на открытом рынке: как отвечать на вызовы конкуренции? Ждать манны небесной или госзаказа, налоговых подачек или выполнения кулуарных договоренностей. Или найти самые дешевые заменители компонентов, жертвуя качеством и репутацией в долгосрочном контексте, зато получая сверхприбыли здесь и сейчас. Или встать с колен, поставив наивысшим приоритетом долгосрочную перспективу, непрерывное совершенствование и уважение людей. Как показал Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому», успешность бизнеса в пределах одной отрасли определяется не уникальностью и специфичностью рынка и продукта, а именно подходами к организации процессов и выстраивания культуры компании.
В начале 2000-х годов, когда окрепло осознание необходимости серьезных мер по повышению эффективности, снижению себестоимости продукции не столько за счет удешевления компонентов продукции и труда, а в большей степени за счет роста производительности, компании-лидеры обратились к инструментам Лин, узрев в этом подходе «волшебную палочку» для решения поставленных задач. Однако присущий их программам инструментальный подход («внедрение бережливого производства»), который был сфокусирован на устранении потерь, на сокращении трудоемкости и, как казалось тогда логичным, персонала, давал значительные результаты на самых первых шагах, успех же был неустойчив и слабо закреплялся.
Так, например, крупный металлургический завод, активно работающий на внешнем и внутреннем рынках, поставщик уникальной продукции, еще в 2004 году запустил программу «внедрения бережливого производства». Программу формально поддержал генеральный директор, был создан специализированный отдел, заказаны консультанты. Даром что многие из них представляли непосредственных клиентов-экспортеров, требовавших от завода повышения эффективности. На первых шагах удалось добиться колоссальных эффектов по снижению времени переналадки основного оборудования, снижению трудоемкости и времени циклов, улучшению качества. Производительность узкого места была повышена вдвое без инвестиций, экономический эффект составил десятки миллионов рублей, и затраты на программу многократно окупились уже в течение первого же года. Но поддержка гендиректора оказалась формальной декларацией, и фокусировка преобразований остановилась на операционном уровне, не затронув культуру управления людьми. Руководство вскорости сменилось, и это сопровождалось усилением приоритетов традиционного менеджмента. Произошел значительный откат даже в операционных областях. Значительная часть начинаний были разрушены и забыты, а подготовленные Лин-специалисты стали уходить с завода, не находя поддержки и понимания.
Почему же успех не был закреплен, и предприятие не продолжило развитие по намеченной траектории? Казалось бы основное условие успеха Лин-преобразований было соблюдено — генеральный директор поддержал преобразования, даже выпустил несколько статей о них в заводской многотиражке. Существует масса примеров, когда руководитель компании, и весь высший менеджмент вовлечен и активно участвует в процессе Лин-преобразований. Но в большей части этих примеров можно столкнуться с ситуацией, когда сам процесс повышения эффективности осуществляется крайне медленно, как бы с неким сопротивлением.
Основными причинами подобного фиаско выступают: коммуникативные барьеры, выталкивание и ориентация на инструментальный подход. В итоге, конечным исполнителям — сотрудникам компании, в традиционной манере, то есть директивно, транслируются новые правила, устанавливаются проекты, сроки и т.д. Сотрудники же, в рамках существующей управленческой культуры, будучи исполнительными, подчиняются этим директивам, пытаются со всей мерой ответственности им следовать, но при этом либо слабо, либо вообще не понимают смысл и предназначение происходящего.
Так, в большинстве компаний, которые начинают свой путь с реализации мероприятий по 5С (инструмент организации эффективного рабочего пространства), суть и предназначение методики понимает лишь высшее руководство (часто не все, и часто многие из них только думают, что понимают). А работники на местах воспринимают подобные мероприятия как «порядок ради порядка», но не как действенный способ сделать их труд более производительным, комфортным и безопасным. До них не доведена информация, раскрывающая предназначение Лин-подхода (те самые коммуникативные барьеры), действия определены приказным порядком, а лидеры Лин-проектов назначены из числа не самых ценных.
В конечном итоге участники процесса не осознают выгод от улучшений, а значит, о вовлеченности не приходится и думать. В итоге компания получает: сопротивление, формализм, агрессию, низкую активность и инициативность. Так возникает парадигма ВНЕДРЕНИЯ — «вталкивание» Лин-программы в компанию, push вместо pull), когда третий закон Ньютона действует безотказно — действие равно противодействию, или кто кого. Решение таких противоречий напрашивается само собой: прежде инструментального подхода, а затем регулярно вместе с ним необходимо в комплексе реализовывать мероприятия по развитию Культуры управления людьми.
Таким образом, необходимым условием для развертывания Программ развития производственной системы помимо вовлеченности высшего руководства являются создание соответствующей культурной среды. Развиваясь по этим шести направлениям, компания обеспечивает не столько знание стратегических целей сотрудниками, сколько вовлекает их в создание и утверждения этих целей за счет реализации методов Развертывания политики.
Действенность такого подхода иллюстрирует пример компании (машиностроение), которая столкнувшись со сложностями инструментального подхода, реализовала проект по развертыванию политики. В результате трехмесячной работы с участием руководителей всех уровней, от генерального директора, до мастеров и бригадиров, были сформулированы и развернуты ценности, миссия и цели предприятия. Которые, с одной стороны, выступили основой для соответствующих миссий и взаимоувязанных целей подразделений, а, с другой стороны, подразделения за счет реализации собственных задач обеспечивали и поддерживали успех всего предприятия. Самое главное, что при таком процессе целеполагания предприятие за счет вовлечения каждого руководителя на всех уровнях обеспечило их вовлеченность и приверженность целям. Каждый из них на своем уровне и в рамках своих компетенций, с учетом голоса внутреннего и внешнего клиента принимал участие в принятии стратегических решений. В итоге: каждый причастен к определению и развертыванию «генерального курса», и здесь уже совсем другой уровень мотивации.
Основным направлением для формировании культуры является создание доверительных и уважительных отношений, а так же прозрачной, понятной и удобной системы мониторинга достижения целей. Для этого, используя те же принципы декомпозиции и развертывания по уровням структуры, руководители развернули по всей вертикали матрицу Оргпрома — (QDC-SIGMA-E), которая позволяет оперативно, на различных горизонтах времени (день, неделя, месяц, квартал, год) отслеживать отклонения от намеченного, выявлять возникающие сложности и проблемы. А самое главное — наглядно представлять голос клиента, контролировать управление самым ценным активом и оперативно предпринимать корректирующие действия по отклонениям, опираясь на факты вместо мнений.
Таким образом, рассматриваемое предприятие, как и многие другие, выбравшие подобный подход, добилось значительного прироста в эффективности как своих процессов, так и в реализации Программы развития производственной системы — именно за счет причастности каждого к разработке и реализации стратегии. В течение года на предприятии был обучен по дифференцированной программе основам РПС каждый руководитель и почти все рядовые сотрудники, на несколько порядков вырос индекс активизации персонала, характеризующий интенсивность подачи и реализации предложений. Экономический эффект многократно окупил затраты на программу уже в течение года. Без введения второй смены и без увеличения численности была выполнена напряженная производственная программа, с 25% приростом объемов и 37% улучшением качества. Эти изменения были «вытянуты» вновь отстроенной системой управления. В отличие от многочисленных примеров «выталкивания», так называемых «проектов внедрения» «бережливого производства».
Так, на одном предприятии, осуществляющем ремонт железнодорожной техники, реализовывался проект по созданию производственных ячеек. Руководители запустили механизм воспроизводства и распространения опыта на основе кайдзен-предложений. Вытягивание задействует внутреннюю вовлеченность сотрудников, так как в этом случае инициатива идет снизу в ответ на целевое направление, указанное сверху. Когда цели понятны, определены условия для их достижения, а культура компании зиждется на доверии и уважении, сотрудники готовы брать на себя ответственность за реализацию тех или иных проектов без какого либо директивного воздействия сверху. В рассматриваемом, же случае, наблюдая за действиями рабочей группы, работники с соседних участков получили наглядное подтверждение эффективности и действенности, реализованных на практике методик, и выступили с инициативой выполнить те же действия на своих участках.
Участие в проектах по собственной инициативе, сопряжение собственных целей с целями компании обеспечивает высокую эффективность в развертывании Программы развития производственной системы, что и характеризует принцип вытягивания. А это в свою очередь основа для развития лидерства и командных отношений в противовес формализованным функциональным структурам, которые неоднократно доказали свою несостоятельность.
С вопросом «Как должна выглядеть эффективная система?» сложностей возникает меньше, чем с сакраментальным «КАК?». В том или ином виде понимание преимуществ комплексного подхода к развитию Процессов и к развитию Людей присутствует у каждого руководителя, вовлеченного в процесс Лин-преобразований. Но как прийти к гармоничному балансу интересов сторон, какие шаги предпринять для достижения максимальной отдачи — в большинстве случаев эти вопросы остаются без ответов. Именно поэтому 50-80% инициатив по «внедрению бережливого производства» хотя и получают «низко висящие плоды» на первых стадиях, но затем начинают буксовать или вовсе терпят фиаско. Это именно те инициативы, которые были слабо развернуты и несистемно подготовлены.
В ходе анализа опыта ведущих отечественных и иностранных компаний, которые обеспечили лидерство в отрасли за счет повышения эффективности процессов мы выделяем пять фаз становления конкурентоспособного предприятия. По сути, рассматриваемый подход это некая дорожная карта, следуя которой, формирование высокоорганизованной Культуры управления людьми и успешной реализации Программы развития производственной системы — становятся единственно возможными.
Все начинается с определения статуса программы совершенствования. Для этого полезно оценить текущий статус развития Производственной системы, сопоставив его с перспективами развития компании. Что с нами будет, если мы не начнем кардинальные изменения, и почему? Какие преобразования нам нужны, чтобы у компании было гарантированное будущее, чтобы от нее не остались лишь торгово-офисные площади? Какое внимание уделяет преобразованиям высшее руководство и каждый руководитель ниже его? Измеряется ли успешность руководителей в основном по выполнению плана, или этот показатель важный, но лишь один из 7-8, в которых отражен баланс заинтересованных сторон? Как быстро и насколько всеобъемлюще реализуется обратная связь по отклонениям в этих показателях? Что популярнее в существующей управленческой культуре при разборе полетов на всех уровнях — 5 Why или 5 Who?
Дайте примерную, но трезвую оценку существующей системы управления, своих рыночных перспектив и альтернативных сценариев, потенциала улучшений. Привлеките максимум сторонников, найдите и оцените в млн.р. наглядные примеры потерь, покажите каждому его интерес в переменах и внушите каждому ощущение срочности перемен. На этой стадии замечательно работают методики Аттестации Производственной Системы и Макро-картирование потоков создания ценности. Когда на основании аттестации и макрокарты собственники и высшее руководство становятся горячими неформальными сторонниками перемен и готовы их поддерживать всеми силами, не желая иной альтернативы своему «детищу» — задача фазы решена, и можно переходить ко второму шагу. Но все ли читатели сделали первый? И насколько понятно, что станет с теми, кто этот шаг пропустил?
Когда статус программы развития ПС определен корректно — ее приоритет всегда на уровне ключевой бизнес-стратегии. То есть одна из 3-6 принятых стратегий предприятия. А значит, должна быть создана и оформлена команда, которая будет разрабатывать, реализовывать и контролировать все шаги преобразований. Обеспечивая их методологическую поддержку и «вытягивание» Лин со стороны менеджмента. Создавать ли отдельную вертикаль управления РПС, и если да, то что за ней правильно закреплять? По каким критериям подбирать агентов перемен, и почему? Фокусироваться ли на «варягах» или искать лидеров у себя? Нужен ли, и какой должен быть сэнсей, и почему? Нужна ли вообще внешняя помощь, какая и зачем? Кто за что отвечает в текущей деятельности, как часто, и как в этой ответственности отражены новые требования?
Когда понятны цели и направление перемен, и в управленческой команде набрана критическая масса их сторонников — тех, кто готов реализовывать их руками и головой, принимая ответственность за эти перемены — наступает фаза развертывания. Сформулируйте или уточните основы бизнеса — систему ценностей, миссию компании и сбалансированную систему индикаторов успешности ее реализации. Разверните основы бизнеса по всей оргструктуре, затем работайте и разверните прорывное видение. На этой стадии незаменимым инструментарием вам станут методологии Хосин Канри с матрицами Оргпрома и Х-матрицей, Инструменты решения проблем, Обейя, Управленческая стандартизация и визуализация, Анализ макрокарт потока создания потребительской ценности. Уместные вопросы на этой фазе: Как стандартизована работа руководителя каждого уровня и насколько она привязана к месту, где создается ценность? Как мы будем анализировать отклонения и воздействовать на причины, и почему? Что должно измениться в привычках и поведении руководителей и почему?
Когда программа полностью развернута на первом уровне управления, когда вы получили осмысленно выбранный состав пилотных проектов, организовали инфраструктуру программы, в т.ч. пилотные площадки, где уже продемонстрирован быстрый, локальный, но мощный эффект — настало время переходить к следующим фазам — уже непосредственно реализации. Фазы «Вовлечение» и «Закрепление» — запараллелены и взаимоувязаны, и должны опираться на качественный фундамент, заложенный на предыдущих трех фазах. Для этих стадий крайне важно организовать систему обучения действием, с привязкой дифференцированной учебной программы к заранее отобранным и вновь возникающим проектам эффективности, сфокусированным по ключевым потокам создания потребительской ценности. Важно заранее получить системно продуманные ответы на следующие вопросы. Как мы будем вовлекать руководителей на каждом уровне — в частности, и весь персонал вообще — в преобразования и почему? Что необходимо изменить в существующей системе коммуникаций, в системе вознаграждения и признания, когда и почему? Кого, чему и как мы будем обучать и почему? Как будет реализовываться командная работа, и в чем будет роль руководителей на каждом уровне? Как будет построена система подачи и реализации предложений, и как она будет увязана с актуальными проблемами предприятия, и почему? Когда и какие мы должны получить результаты и почему? Как мы сделаем новый уровень трудовой и управленческой культуры — неотъемлемой частью, ДНК обновленной организации?
Пропаганда и коммуникации — не просто информация в газетах и на корпоративном портале, в большей степени это участие руководителей в проектах, личный пример. Так генеральный директор одной из металлургической компании, занимающей ведущую позицию в своем сегменте рынка, регулярно участвует в различных проектах, руководствуясь планом реализации Программы, лично посещает те или иные рабочие группы, помогая им в сложных ситуациях найти максимально эффективное решение. Для этого руководители должны проводить 60-70% своего времени на производстве, причем эта работа не должна быть связана с «тушением пожаров», а являться системным процессом и самым эффективным способом пропаганды и вовлечения сотрудников.
К пропаганде или формированию информационного поля относится и обучение. Причем в данном контексте обучение не подразумевает формальную процедуру теоретических занятий, а осуществляется непосредственно в проектах развития производственных процессов, с применением принципа обучения действием. Сочетание целенаправленной, доступной и понятной политики компании с процессом непрерывного обучения обеспечивает достижение искомого результата, так как в кратчайшие сроки формируются не только знания и навыки, но и опыт, который учитывает возможные особенности производственной среды.
Признание результатов способствует их закреплению, обеспечивает развитие внутренней мотивации сотрудников, чувства сопричастности к успеху компании. При этом все больше и больше работников предприятия самостоятельно и инициативно приобщаются к проектам повышения эффективности процессов, так как видят возможность для реализации своих базовых потребностей к причастности и признанию (по иерархии А.Маслоу). При этом результаты улучшений закрепляются не только на уровне разработанных стандартов, но и на уровне культуры компании, когда реализация эффективных действий является обычным рутинным занятием.
Иными словами, когда инструментальный подход к Лин-преобразованиям выстраивается на базе развития культуры управления людьми, между ними соблюдается баланс, то запускается механизм самоорганизации. В этом случае результаты улучшений закрепляются на уровне культурных ценностей компании, а совершенствование и развитие становится основным процессом. В такой ситуации определяющее влияние высшего руководства имеет меньшее влияние, а, значит, в случае смены первого лица процессы развития будут продолжаться за счет внутренней динамики самой производственной системы.
Отечественные компании в выборе способов развития производственной системы в каждом конкретном случае — уникальны и своеобразны. Одни избирают путь самостоятельного поиска ответов, изучают опыт передовых производств, другие привлекают консультантов, реализуя с их помощью проекты и формируя центры компетенции, третьи же выбирают свою комбинацию, соизмеряя цели и возможности. Но в одной компании, добивающиеся успеха в сфере повышения эффективности, схожи — в принципах комплексного, сбалансированного и системного подхода, когда развитие процессов идет в ногу с развитием культуры управления людьми. Не случайно победитель Кубка лидеров производительности им А.К.Гастева в 2011 году ООО «УК «ТМС-Групп» продемонстрировал равно высокое развитие по обоим направлениям.

ПОДВЕРСТКА
Матрица Оргпрома — система трехмерной (во времени, по вертикали, по горизонтали) балансировки менеджмента на основе и декомпозиции миссии компании и индикаторов успешности ее реализации. Рассматриваемые аспекты: Качество, Сроки и Сокращение потерь — в потоке создания потребительской ценности. Безопасность, Вовлеченность, Компетенции – в потоке создания талантливых и трудолюбивых Сотрудников. Финансовые и рыночные показатели — в денежном потоке. Энергетическая и экологическая эффективность, полезный вклад в социум — во взаимоотношениях компании с окружающей средой и общество.