Объединенная промышленная редакция
Газета о промышленности
Газета для промышленников
Промышленный еженедельник
Независимая межотраслевая газета о промышленности
Издается с 2002 года
Выходит по понедельникам
 

НАВЕРХ

Разделы
Промышленный еженедельник
№6(684) 19-25 февраля 2018

(свежий номер каждую среду)
Читайте в номере
Кадрам решать все!
В России реализуется уникальная лидерская программа

Подтверждение происхождения
Евгений Ильичев: «В качестве приоритета на 2018 год я бы поставил задачу создания еще более комфортных условий для производителей и иных лиц, обращающихся в торгово-промышленные палаты»

Ростех и Союзмаш
В Госкорпорации Ростех подведены итоги работы СМР в 2017 года

ИННОПРОМ-2018
Опубликован список участников

Большое благо мини-ТЭЦ
Собственная генерация АО «Уралэлектромедь»

«Русская механика»
Арктика ориентирует на новые исследования и разработки

Почтальонам и операторам
2 млрд рублей на повышение зарплат в 2018 году

Мастера сервиса
Финал национального этапа конкурса Scania Top Team в России

Загорские «левши»
Рационализаторы сэкономили 8 млн рублей в 2017 году

«Композиты без границ»
В Сочи подписано соглашение о создании нового межрегионального промышленного кластера

Innovation & IP Forum and Awards
НПК «Объединенная Вагонная Компания» стала лауреатом премии за управление интеллектуальной собственностью

«Премия развития – 2018»
Награждены победители конкурса на лучший инвестиционный проект

20 лет спустя
«ВИЛС» и Курчатовский институт возобновили сотрудничество

Молодые специалисты
POZIS увеличил расходы на социальную поддержку

«ПРОМТЕХЭКСПО 2018»
Международный выставочный центр «Интерсиб» 21-23 марта 2018 г. проводит 20-ый Сибирский промышленно-инновационный форум «ПРОМТЕХЭКСПО»
Проекты "ПЕ"
Подписка на электронную версию газеты
Дает преимущество во времени: на сайте газеты свежий номер выкладывается утром в среду, а подписчики электронную версию получают уже в понедельник до 10.00 утра (по Московскому времени).
Специальные проекты "ПЕ"
Социальные проекты "ПЕ"
Интервью
Евгений Ильичев
«В качестве приоритета на 2018 год я бы поставил задачу создания еще более комфортных условий для производителей...»
Жерар Коттманн
«WNE стала местом встречи для представителей атомной промышленности со всего мира»
Ферхат Йенибертиз
«Турция запускает новый глобальный выставочный проект»
Леонид Можейко
«Я сторонник более классического подхода, когда государство определяет общие правила игры...»
Сергей Катырин
«ТПП РФ нацелена на дальнейшее содействие консолидации медиа-сообщества...»
Николай Шелепин
«Только симбиоз науки и промышленности даст толчок развитию технологий»
Григорий Хренов
«Форум «Микроэлектроника» – крайне важная площадка, которая обеспечивает синергию развития всей электронной индустрии России»
Сергей Хвощ
«Перспективы и возможности развития электронной компонентной базы в России»
Сергей Тимошенков
«Форум «Микроэлектроника» дает возможность расти вместе со всем научным миром и идти в ногу со временем!»
Ферхат Йенибертиз
«Турция запускает новый глобальный выставочный проект»

Бережливое совершенствование

От внедрения Лин - к вытягиванию талантов и улучшений

Алексей Баранов,
директор ГК «Оргпром», председатель Совета общественного движения «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства»

От внедрения Лин - к вытягиванию талантов и улучшенийМне очень нравится наш офис. Открытое светлое пространство, удобные коммуникации, недалеко от дома, тут же крупный супермаркет. Но еще лет десять назад в этом здании располагалась… фабрика, где производили одежду. Я даже помню ее продукцию в местных магазинах. Сегодня, однако, ни от фабрики, ни от ее продукции — не осталось и следов, кроме как названия магазина на первом этаже, по имени старого бренда. Только продают в нем продукцию уже совсем других производителей. Символичная картина… Каждый из нас знает и видел такие предприятия много раз. Был завод, фабрика, производилась продукция. Затем эта продукция стала невостребованной, а соответствующие помещения стали интересны риэлторам, чем собственникам. И это в лучшем случае. В худшем – руины под открытым небом. Как апофеоз — затянувшиеся трагедии с моногородами и производственными корпусами-призраками и всего пару раз в год выплачиваемой зарплатой, уже вдесятеро меньшему числу работяг — тех, кому некуда уйти.

Такова цена конкуренции. «Священное право» и осознанный выбор любого предприятия на открытом рынке: как отвечать на вызовы конкуренции? Ждать манны небесной или госзаказа, налоговых подачек или выполнения кулуарных договоренностей. Или найти самые дешевые заменители компонентов, жертвуя качеством и репутацией в долгосрочном контексте, зато получая сверхприбыли здесь и сейчас. Или встать с колен, поставив наивысшим приоритетом долгосрочную перспективу, непрерывное совершенствование и уважение людей. Как показал Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому», успешность бизнеса в пределах одной отрасли определяется не уникальностью и специфичностью рынка и продукта, а именно подходами к организации процессов и выстраивания культуры компании.
В начале 2000-х годов, когда окрепло осознание необходимости серьезных мер по повышению эффективности, снижению себестоимости продукции не столько за счет удешевления компонентов продукции и труда, а в большей степени за счет роста производительности, компании-лидеры обратились к инструментам Лин, узрев в этом подходе «волшебную палочку» для решения поставленных задач. Однако присущий их программам инструментальный подход («внедрение бережливого производства»), который был сфокусирован на устранении потерь, на сокращении трудоемкости и, как казалось тогда логичным, персонала, давал значительные результаты на самых первых шагах, успех же был неустойчив и слабо закреплялся.
Так, например, крупный металлургический завод, активно работающий на внешнем и внутреннем рынках, поставщик уникальной продукции, еще в 2004 году запустил программу «внедрения бережливого производства». Программу формально поддержал генеральный директор, был создан специализированный отдел, заказаны консультанты. Даром что многие из них представляли непосредственных клиентов-экспортеров, требовавших от завода повышения эффективности. На первых шагах удалось добиться колоссальных эффектов по снижению времени переналадки основного оборудования, снижению трудоемкости и времени циклов, улучшению качества. Производительность узкого места была повышена вдвое без инвестиций, экономический эффект составил десятки миллионов рублей, и затраты на программу многократно окупились уже в течение первого же года. Но поддержка гендиректора оказалась формальной декларацией, и фокусировка преобразований остановилась на операционном уровне, не затронув культуру управления людьми. Руководство вскорости сменилось, и это сопровождалось усилением приоритетов традиционного менеджмента. Произошел значительный откат даже в операционных областях. Значительная часть начинаний были разрушены и забыты, а подготовленные Лин-специалисты стали уходить с завода, не находя поддержки и понимания.
Почему же успех не был закреплен, и предприятие не продолжило развитие по намеченной траектории? Казалось бы основное условие успеха Лин-преобразований было соблюдено — генеральный директор поддержал преобразования, даже выпустил несколько статей о них в заводской многотиражке. Существует масса примеров, когда руководитель компании, и весь высший менеджмент вовлечен и активно участвует в процессе Лин-преобразований. Но в большей части этих примеров можно столкнуться с ситуацией, когда сам процесс повышения эффективности осуществляется крайне медленно, как бы с неким сопротивлением.
Основными причинами подобного фиаско выступают: коммуникативные барьеры, выталкивание и ориентация на инструментальный подход. В итоге, конечным исполнителям — сотрудникам компании, в традиционной манере, то есть директивно, транслируются новые правила, устанавливаются проекты, сроки и т.д. Сотрудники же, в рамках существующей управленческой культуры, будучи исполнительными, подчиняются этим директивам, пытаются со всей мерой ответственности им следовать, но при этом либо слабо, либо вообще не понимают смысл и предназначение происходящего.
Так, в большинстве компаний, которые начинают свой путь с реализации мероприятий по 5С (инструмент организации эффективного рабочего пространства), суть и предназначение методики понимает лишь высшее руководство (часто не все, и часто многие из них только думают, что понимают). А работники на местах воспринимают подобные мероприятия как «порядок ради порядка», но не как действенный способ сделать их труд более производительным, комфортным и безопасным. До них не доведена информация, раскрывающая предназначение Лин-подхода (те самые коммуникативные барьеры), действия определены приказным порядком, а лидеры Лин-проектов назначены из числа не самых ценных.
В конечном итоге участники процесса не осознают выгод от улучшений, а значит, о вовлеченности не приходится и думать. В итоге компания получает: сопротивление, формализм, агрессию, низкую активность и инициативность. Так возникает парадигма ВНЕДРЕНИЯ — «вталкивание» Лин-программы в компанию, push вместо pull), когда третий закон Ньютона действует безотказно — действие равно противодействию, или кто кого. Решение таких противоречий напрашивается само собой: прежде инструментального подхода, а затем регулярно вместе с ним необходимо в комплексе реализовывать мероприятия по развитию Культуры управления людьми.
Таким образом, необходимым условием для развертывания Программ развития производственной системы помимо вовлеченности высшего руководства являются создание соответствующей культурной среды. Развиваясь по этим шести направлениям, компания обеспечивает не столько знание стратегических целей сотрудниками, сколько вовлекает их в создание и утверждения этих целей за счет реализации методов Развертывания политики.
Действенность такого подхода иллюстрирует пример компании (машиностроение), которая столкнувшись со сложностями инструментального подхода, реализовала проект по развертыванию политики. В результате трехмесячной работы с участием руководителей всех уровней, от генерального директора, до мастеров и бригадиров, были сформулированы и развернуты ценности, миссия и цели предприятия. Которые, с одной стороны, выступили основой для соответствующих миссий и взаимоувязанных целей подразделений, а, с другой стороны, подразделения за счет реализации собственных задач обеспечивали и поддерживали успех всего предприятия. Самое главное, что при таком процессе целеполагания предприятие за счет вовлечения каждого руководителя на всех уровнях обеспечило их вовлеченность и приверженность целям. Каждый из них на своем уровне и в рамках своих компетенций, с учетом голоса внутреннего и внешнего клиента принимал участие в принятии стратегических решений. В итоге: каждый причастен к определению и развертыванию «генерального курса», и здесь уже совсем другой уровень мотивации.
Основным направлением для формировании культуры является создание доверительных и уважительных отношений, а так же прозрачной, понятной и удобной системы мониторинга достижения целей. Для этого, используя те же принципы декомпозиции и развертывания по уровням структуры, руководители развернули по всей вертикали матрицу Оргпрома — (QDC-SIGMA-E), которая позволяет оперативно, на различных горизонтах времени (день, неделя, месяц, квартал, год) отслеживать отклонения от намеченного, выявлять возникающие сложности и проблемы. А самое главное — наглядно представлять голос клиента, контролировать управление самым ценным активом и оперативно предпринимать корректирующие действия по отклонениям, опираясь на факты вместо мнений.
Таким образом, рассматриваемое предприятие, как и многие другие, выбравшие подобный подход, добилось значительного прироста в эффективности как своих процессов, так и в реализации Программы развития производственной системы — именно за счет причастности каждого к разработке и реализации стратегии. В течение года на предприятии был обучен по дифференцированной программе основам РПС каждый руководитель и почти все рядовые сотрудники, на несколько порядков вырос индекс активизации персонала, характеризующий интенсивность подачи и реализации предложений. Экономический эффект многократно окупил затраты на программу уже в течение года. Без введения второй смены и без увеличения численности была выполнена напряженная производственная программа, с 25% приростом объемов и 37% улучшением качества. Эти изменения были «вытянуты» вновь отстроенной системой управления. В отличие от многочисленных примеров «выталкивания», так называемых «проектов внедрения» «бережливого производства».
Так, на одном предприятии, осуществляющем ремонт железнодорожной техники, реализовывался проект по созданию производственных ячеек. Руководители запустили механизм воспроизводства и распространения опыта на основе кайдзен-предложений. Вытягивание задействует внутреннюю вовлеченность сотрудников, так как в этом случае инициатива идет снизу в ответ на целевое направление, указанное сверху. Когда цели понятны, определены условия для их достижения, а культура компании зиждется на доверии и уважении, сотрудники готовы брать на себя ответственность за реализацию тех или иных проектов без какого либо директивного воздействия сверху. В рассматриваемом, же случае, наблюдая за действиями рабочей группы, работники с соседних участков получили наглядное подтверждение эффективности и действенности, реализованных на практике методик, и выступили с инициативой выполнить те же действия на своих участках.
Участие в проектах по собственной инициативе, сопряжение собственных целей с целями компании обеспечивает высокую эффективность в развертывании Программы развития производственной системы, что и характеризует принцип вытягивания. А это в свою очередь основа для развития лидерства и командных отношений в противовес формализованным функциональным структурам, которые неоднократно доказали свою несостоятельность.
С вопросом «Как должна выглядеть эффективная система?» сложностей возникает меньше, чем с сакраментальным «КАК?». В том или ином виде понимание преимуществ комплексного подхода к развитию Процессов и к развитию Людей присутствует у каждого руководителя, вовлеченного в процесс Лин-преобразований. Но как прийти к гармоничному балансу интересов сторон, какие шаги предпринять для достижения максимальной отдачи — в большинстве случаев эти вопросы остаются без ответов. Именно поэтому 50-80% инициатив по «внедрению бережливого производства» хотя и получают «низко висящие плоды» на первых стадиях, но затем начинают буксовать или вовсе терпят фиаско. Это именно те инициативы, которые были слабо развернуты и несистемно подготовлены.
В ходе анализа опыта ведущих отечественных и иностранных компаний, которые обеспечили лидерство в отрасли за счет повышения эффективности процессов мы выделяем пять фаз становления конкурентоспособного предприятия. По сути, рассматриваемый подход это некая дорожная карта, следуя которой, формирование высокоорганизованной Культуры управления людьми и успешной реализации Программы развития производственной системы — становятся единственно возможными.
Все начинается с определения статуса программы совершенствования. Для этого полезно оценить текущий статус развития Производственной системы, сопоставив его с перспективами развития компании. Что с нами будет, если мы не начнем кардинальные изменения, и почему? Какие преобразования нам нужны, чтобы у компании было гарантированное будущее, чтобы от нее не остались лишь торгово-офисные площади? Какое внимание уделяет преобразованиям высшее руководство и каждый руководитель ниже его? Измеряется ли успешность руководителей в основном по выполнению плана, или этот показатель важный, но лишь один из 7-8, в которых отражен баланс заинтересованных сторон? Как быстро и насколько всеобъемлюще реализуется обратная связь по отклонениям в этих показателях? Что популярнее в существующей управленческой культуре при разборе полетов на всех уровнях — 5 Why или 5 Who?
Дайте примерную, но трезвую оценку существующей системы управления, своих рыночных перспектив и альтернативных сценариев, потенциала улучшений. Привлеките максимум сторонников, найдите и оцените в млн.р. наглядные примеры потерь, покажите каждому его интерес в переменах и внушите каждому ощущение срочности перемен. На этой стадии замечательно работают методики Аттестации Производственной Системы и Макро-картирование потоков создания ценности. Когда на основании аттестации и макрокарты собственники и высшее руководство становятся горячими неформальными сторонниками перемен и готовы их поддерживать всеми силами, не желая иной альтернативы своему «детищу» — задача фазы решена, и можно переходить ко второму шагу. Но все ли читатели сделали первый? И насколько понятно, что станет с теми, кто этот шаг пропустил?
Когда статус программы развития ПС определен корректно — ее приоритет всегда на уровне ключевой бизнес-стратегии. То есть одна из 3-6 принятых стратегий предприятия. А значит, должна быть создана и оформлена команда, которая будет разрабатывать, реализовывать и контролировать все шаги преобразований. Обеспечивая их методологическую поддержку и «вытягивание» Лин со стороны менеджмента. Создавать ли отдельную вертикаль управления РПС, и если да, то что за ней правильно закреплять? По каким критериям подбирать агентов перемен, и почему? Фокусироваться ли на «варягах» или искать лидеров у себя? Нужен ли, и какой должен быть сэнсей, и почему? Нужна ли вообще внешняя помощь, какая и зачем? Кто за что отвечает в текущей деятельности, как часто, и как в этой ответственности отражены новые требования?
Когда понятны цели и направление перемен, и в управленческой команде набрана критическая масса их сторонников — тех, кто готов реализовывать их руками и головой, принимая ответственность за эти перемены — наступает фаза развертывания. Сформулируйте или уточните основы бизнеса — систему ценностей, миссию компании и сбалансированную систему индикаторов успешности ее реализации. Разверните основы бизнеса по всей оргструктуре, затем работайте и разверните прорывное видение. На этой стадии незаменимым инструментарием вам станут методологии Хосин Канри с матрицами Оргпрома и Х-матрицей, Инструменты решения проблем, Обейя, Управленческая стандартизация и визуализация, Анализ макрокарт потока создания потребительской ценности. Уместные вопросы на этой фазе: Как стандартизована работа руководителя каждого уровня и насколько она привязана к месту, где создается ценность? Как мы будем анализировать отклонения и воздействовать на причины, и почему? Что должно измениться в привычках и поведении руководителей и почему?
Когда программа полностью развернута на первом уровне управления, когда вы получили осмысленно выбранный состав пилотных проектов, организовали инфраструктуру программы, в т.ч. пилотные площадки, где уже продемонстрирован быстрый, локальный, но мощный эффект — настало время переходить к следующим фазам — уже непосредственно реализации. Фазы «Вовлечение» и «Закрепление» — запараллелены и взаимоувязаны, и должны опираться на качественный фундамент, заложенный на предыдущих трех фазах. Для этих стадий крайне важно организовать систему обучения действием, с привязкой дифференцированной учебной программы к заранее отобранным и вновь возникающим проектам эффективности, сфокусированным по ключевым потокам создания потребительской ценности. Важно заранее получить системно продуманные ответы на следующие вопросы. Как мы будем вовлекать руководителей на каждом уровне — в частности, и весь персонал вообще — в преобразования и почему? Что необходимо изменить в существующей системе коммуникаций, в системе вознаграждения и признания, когда и почему? Кого, чему и как мы будем обучать и почему? Как будет реализовываться командная работа, и в чем будет роль руководителей на каждом уровне? Как будет построена система подачи и реализации предложений, и как она будет увязана с актуальными проблемами предприятия, и почему? Когда и какие мы должны получить результаты и почему? Как мы сделаем новый уровень трудовой и управленческой культуры — неотъемлемой частью, ДНК обновленной организации?
Пропаганда и коммуникации — не просто информация в газетах и на корпоративном портале, в большей степени это участие руководителей в проектах, личный пример. Так генеральный директор одной из металлургической компании, занимающей ведущую позицию в своем сегменте рынка, регулярно участвует в различных проектах, руководствуясь планом реализации Программы, лично посещает те или иные рабочие группы, помогая им в сложных ситуациях найти максимально эффективное решение. Для этого руководители должны проводить 60-70% своего времени на производстве, причем эта работа не должна быть связана с «тушением пожаров», а являться системным процессом и самым эффективным способом пропаганды и вовлечения сотрудников.
К пропаганде или формированию информационного поля относится и обучение. Причем в данном контексте обучение не подразумевает формальную процедуру теоретических занятий, а осуществляется непосредственно в проектах развития производственных процессов, с применением принципа обучения действием. Сочетание целенаправленной, доступной и понятной политики компании с процессом непрерывного обучения обеспечивает достижение искомого результата, так как в кратчайшие сроки формируются не только знания и навыки, но и опыт, который учитывает возможные особенности производственной среды.
Признание результатов способствует их закреплению, обеспечивает развитие внутренней мотивации сотрудников, чувства сопричастности к успеху компании. При этом все больше и больше работников предприятия самостоятельно и инициативно приобщаются к проектам повышения эффективности процессов, так как видят возможность для реализации своих базовых потребностей к причастности и признанию (по иерархии А.Маслоу). При этом результаты улучшений закрепляются не только на уровне разработанных стандартов, но и на уровне культуры компании, когда реализация эффективных действий является обычным рутинным занятием.
Иными словами, когда инструментальный подход к Лин-преобразованиям выстраивается на базе развития культуры управления людьми, между ними соблюдается баланс, то запускается механизм самоорганизации. В этом случае результаты улучшений закрепляются на уровне культурных ценностей компании, а совершенствование и развитие становится основным процессом. В такой ситуации определяющее влияние высшего руководства имеет меньшее влияние, а, значит, в случае смены первого лица процессы развития будут продолжаться за счет внутренней динамики самой производственной системы.
Отечественные компании в выборе способов развития производственной системы в каждом конкретном случае — уникальны и своеобразны. Одни избирают путь самостоятельного поиска ответов, изучают опыт передовых производств, другие привлекают консультантов, реализуя с их помощью проекты и формируя центры компетенции, третьи же выбирают свою комбинацию, соизмеряя цели и возможности. Но в одной компании, добивающиеся успеха в сфере повышения эффективности, схожи — в принципах комплексного, сбалансированного и системного подхода, когда развитие процессов идет в ногу с развитием культуры управления людьми. Не случайно победитель Кубка лидеров производительности им А.К.Гастева в 2011 году ООО «УК «ТМС-Групп» продемонстрировал равно высокое развитие по обоим направлениям.

ПОДВЕРСТКА
Матрица Оргпрома — система трехмерной (во времени, по вертикали, по горизонтали) балансировки менеджмента на основе и декомпозиции миссии компании и индикаторов успешности ее реализации. Рассматриваемые аспекты: Качество, Сроки и Сокращение потерь — в потоке создания потребительской ценности. Безопасность, Вовлеченность, Компетенции – в потоке создания талантливых и трудолюбивых Сотрудников. Финансовые и рыночные показатели — в денежном потоке. Энергетическая и экологическая эффективность, полезный вклад в социум — во взаимоотношениях компании с окружающей средой и общество.
Поиск по сайту
Национальная премия
«Золотая идея»
INSPACE FORUM 2018
«Российско-Турецкий деловой журнал»
«RADIOFRONT» SPECIAL PROJECT»
Самое важное
«САРАТОВ-АГРО 2018»
С 20 по 21 февраля в Саратове во Дворце спорта состоится Сельскохозяйственный Форум «САРАТОВ-АГРО 2018»
«Качество ОПК – 2018»
Первый форум прошел в Нижнем Новгороде
«ArmHiTec-2018»: деловая программа
Приглашаем специалистов посетить крупнейшую в Армении Международную выставку вооружения и оборонных технологий «ArmHiTec-2018»
На НЭВЗе освоен выпуск тяговых агрегатов для тепловозов
На Новочеркасском электровозостроительном заводе освоено производство синхронного тягового агрегата АТ2С-2800/600
«Лиман-трейд» завершил проект модернизации уникальной подземной ГЭС на границе с Норвегией
Петербургская инжиниринговая компания «Лиман-трейд» завершила проект модернизации распределительного устройства Борисоглебской ГЭС
«Технодинамика» разработает новую модификацию агрегатов шасси для перспективного вертолета Ка-62
Холдинг «Технодинамика» Госкорпорации Ростех определен АО «Камов» в качестве поставщика агрегатов хвостовой и основных опор шасси перспективного вертолета Ка–62
Чебоксарская ГЭС поддержала робототехнический фестиваль Робофест-2018
Чебоксарская ГЭС выступила партнером республиканского этапа робототехнического фестиваля «Робофест», который прошел в Чебоксарах
Генеральным директором Московского отделения АО «НТЦ ЕЭС» назначен Денис Ярош
25 января генеральным директором АО «НТЦ ЕЭС (Московское отделение)» назначен Денис Ярош, ранее работавший в нем техническим директором
В Год экологии филиал «Ивэнерго» обеспечил экологическую безопасность производственной деятельности
Сотрудники филиала ПАО МРСК «Центра и Приволжья» - «Ивэнерго» осуществили комплекс мероприятий, направленных на защиту окружающей среды и обеспечение экологической безопасности на производственных объектах
ОДК начала поставку газоперекачивающего оборудования на Чаяндинское нефтегазоконденсатное месторождение «Газпрома» в Якутии
Рыбинское АО «ОДК-Газовые турбины» приступило к отгрузке газоперекачивающих агрегатов ГПА-10Р/РМ для Чаяндинского нефтегазоконденсатного месторождения ПАО «Газпром»
Магистерский взгляд на бережливое производство ТЕХНОНИКОЛЬ
Система эффективного производства ТЕХНОНИКОЛЬ заинтересовала академическое сообщество
«Силовые машины» - партнер «Международной политехнической школы» Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого
В рамках «Международной политехнической школы по энергетике» «Силовые машины» принимают студентов и аспирантов из КНР, Южной Кореи, Италии и Чехии
Российский и бразильский системные операторы подписали соглашение о сотрудничестве
Представители системных операторов России и Бразилии договорились о взаимодействии для обмена опытом реализации проектов по созданию и внедрению автоматизированных систем диспетчерского управления
KASTAMONU вступила в Торгово-промышленную палату
В 2018 год компания KASTAMONU вошла членом ТПП Республики Татарстан и ТПП Российской Федерации
Заседание Правления Московской Конфедерации промышленников и предпринимателей (работодателей)
Первого февраля 2018 года состоится расширенное заседание Правления Московской Конфедерации промышленников и предпринимателей (работодателей)
Завершен основной этап испытаний крупнейшей в мире высокотемпературной сверхпроводящей кабельной линии
ФСК ЕЭС на собственном полигоне в Москве завершила ресурсные испытания высокотемпературной сверхпроводящей кабельной линии постоянного тока
Утверждена Программа инновационного развития АО «СО ЕЭС»
Программа инновационного развития АО «СО ЕЭС» на 2017–2021 годы и на период до 2025 года, утвержденная Советом директоров Системного оператора
Мнения экспертов
Ирина Елисеева
Старший преподаватель УЦ «ФИНАМ»
Михаил Петрушин
Генеральный директор ООО «Зиракс»
Валерий Джермакян
КТН, советник, ООО «Юридическая фирма Городисский и Партнеры»
Ярослав Кабаков
Ректор УЦ «ФИНАМ»
Андрей Сапунов
Старший инвестиционный консультант ИК «ФИНАМ»
Ждан Шакиров
Старший преподаватель УЦ «ФИНАМ»
Издания:
"Оборонно-промышленный комплекс РФ" "Russian Aviation & Military Guide" "Российская муниципальная практика" "Русский инженер" "Объединенное машиностроение"
Оборонно-промышленный комплекс РФ
Russian Aviation & Military Guide
Российская муниципальная практика
Русский инженер
Объединенное машиностроение
"Industrial Weekly" "Высокоточные комплексы" "High-Precision Weapons" "Ударник" "Energy Russia"
Industrial Weekly
Высокоточные комплексы
High-Precision Weapons
Ударник
Energy Russia
"Show-daily АРМИЯ-2016" "Show-daily АРМИЯ-2017" "Russian Energy & Technology Guide" "Уралмаш Нефтегазовое Оборудование Холдинг" "Актуальная энергетика"
Show-daily АРМИЯ-2016
Show-daily АРМИЯ-2017
Russian Energy & Technology Guide
Уралмаш Нефтегазовое Оборудование Холдинг
Актуальная энергетика
"Industrial Daily
ИННОПРОМ-2017"
"Industrial Daily
ЭКСПО-2017 Астана"
"Industrial Daily
ИНТЕРПОЛИТЕХ-2017"
"Общероссийский
журнал РАДИОФРОНТ"
"Радиоэлектронные Технологии"
Industrial Daily ИННОПРОМ-2017
Industrial Daily ЭКСПО-2017 Астана
Industrial Daily Интерполитех-2017
Общероссийский научно-популярный журнал «РАДИОФРОНТ»
Радиоэлектронные Технологии
Металл Фото Арт Фестиваль промышленной фотографии Московский клуб промышленных журналистов Премия имени Никиты Кириченко
Московский клуб промышленных журналистов
Московский клуб промышленной журналистики.
Учредитель и издатель:
ООО «Редакция газеты «Промышленный еженедельник». Издание зарегистрировано в Министерстве Российской Федерации по делам печати, телерадиовещания и средств массовой информации.
Подписка:
Распространяется по подписке, в розницу, по прямой рассылке и на профессиональных мероприятиях. Подписаться на «Промышленный еженедельник» можно в любом отделении связи РФ и СНГ.
Индекс для подписчиков:
По каталогам «Роспечать» и «Пресса России»: индекс для инд. подписчиков - 45774, для организаций - 83475; по каталогу «Почта России»: индекс для инд. подписчиков - 10887, индекс для организаций - 10888.
Адрес для корреспонденции:
123104, Москва, а/я 29,
«Промышленная редакция»
Телефоны редакции:
+7 (495) 505-76-92
+7 (495) 778-14-47
Интернет: www.promweekly.ru
E-mail: doc@promweekly.ru
Промышленный еженедельник  
Copyright © 2002-2018 Промышленный еженедельник - независимая межотраслевая
газета о промышленности