Марина Шишкина
Проблема
«работодателей и сотрудников» извечна, как и проблема «отцов
и детей». Опрос экспертов кадрового центра «ЮНИТИ» снова
продемонстрировал несовпадение взглядов, в данном случае –
на премии. Эксперты ЮНИТИ провели опрос топ-менеджеров 100
московских компаний на предмет эффективности штрафных
санкций в мотивации сотрудников. Три четверти опрошенных
(74%) признали их контрпродуктивным механизмом.
«Наказания, особенно необоснованные, часто убивают
лояльность сотрудников к компании, – убеждена Мария Гулина,
специалист по работе с персоналом компании NSG Group
(производителя плоского стекла под брендом Pilkington). –
Компанию, в которой практикуются жесткие штрафные санкции,
зачастую воспринимают как временного работодателя, используя
для получения дохода и опыта работы».
Здесь важно сделать оговорку, что слово «штраф» отсутствует
в терминологии трудового законодательства. Дело в том, что
это понятие относят к административной практике, и право
наказания, где бы ни было, является прерогативой
государства. «Применение штрафов является незаконной мерой,
но, конечно, все компании используют систему наказаний, –
поясняет Светлана Мошарова, руководитель Управления по
работе с персоналом ИК «ФИНАМ». – Как правило, используется
депремирование, или «понижающие коэффициенты к начислению
премии» Наличие слишком жесткой системы наказаний способно
создать негативную мотивацию у сотрудников и ухудшить
атмосферу в коллективе. Но без «кнута» не обходится ни одна
компания. Так, для сотрудников, имеющих проблемы с
самодисциплиной, как правило, страх наказания будет более
действенным, чем ожидание поощрения».
Несмотря на то, что некоторые работодатели (а по данным
опроса, таких 32%) продолжают применять штрафные санкции в
том или ином их виде, большинство предпринимателей явно
осознали важность денежного стимулирования своих работников.
«Большинство (86%) опрошенных управленцев единственным
действенным мотивирующим инструментом повышения
производительности труда считают достойную зарплату и
систему бонусов, – замечает Александра Жукова, руководитель
группы подбора персонала кадрового центра «ЮНИТИ». –
Работодатели уверенно отказываются от устаревших схем
мотивации труда, для которых еще недавно были характерны
штрафные санкции, и отдают предпочтение комбинированной
системе, при которой оклад сочетается с переменной частью
зарплаты, зависящей от эффективности труда работника».
Лучше синица в руке…
Безусловно, ответы работодателей вселяют оптимизм. Ведь,
судя по результатам исследования, среди работодателей
преобладают сторонники справедливого подхода к формированию
заработной платы сотрудников. Было бы логично предположить
наличие «встречного движения» со стороны работников. Однако
опрос сотрудников среднего звена, также проведенный
экспертами кадрового центра «ЮНИТИ», показал, что многие из
них как раз отдают предпочтение штрафным санкциям.
Респондентам было предложено выбрать наиболее комфортную для
них систему оплаты труда. Одна подразумевала наказание –
«большая фиксированная часть и большие штрафные санкции».
Вторая, наоборот, предполагала поощрение – «маленькая
фиксированная часть и большая премия за результаты».
Полученные ответы несколько обескураживают. Больше половины
респондентов (61%) выбрали модель стимулирования
производительности труда, ориентированную на депремирование.
Первый вывод, который напрашивается: работники не уверены в
своих возможностях. Складывается впечатление, что страх
потерять уже имеющееся сильнее стремления заработать
большее. При этом им легче удержаться в рамках строго
обозначенных правил, чем заставлять себя сделать больше. «Я
думаю, в стране имеется широкий пласт людей, для которых в
определенных условиях система штрафов более естественна, чем
бонусов, – размышляет Валерий Андреев, директор компании «Ростовнефтехимпродукт».
– Не так давно с исторической точки зрения мы пережили
сталинские лагеря и огромную войну, и послевоенные
начальники, они же бывшие офицеры, принесли армейские
порядки на производство, и всё это, хотя и смягчалось,
передавалось от поколения в поколение».
И действительно, поясняя свой выбор, некоторые респонденты
говорили, что легче «чего-то НЕ делать, чем что-то делать
дополнительно» и «если человек дисциплинированный и
обязательный, то у него получится избежать штрафов». Короче
говоря, «оклад создает иллюзию стабильности – что деньги уже
у тебя в кармане, нужно лишь их просто правильно и хорошо
«отработать»..
Однако чтобы правильно интерпретировать результаты,
Александра Жукова советует обратить внимание на мотивы
респондентов. Оценивая пояснения, которые давали сами
работники, надо отметить, что больше двух третей из отдавших
предпочтение депримированию объяснили свой выбор
неуверенностью в работодателе: «…бонусы – это премия
по-русски, и зависит она от личных отношений с
начальством…», «обещанные большие бонусы могут и не дать
(отменить, изменить и найти еще 101 причину)». Некоторые
респонденты прямо сослались на собственный жизненный опыт
или на примеры своих друзей: «…у меня на прошлой работе был
маленький оклад и большие бонусы, но, как только у компании
начались проблемы, бонусы все сняли, а остался оклад,
маленький…».
«Действительно, в ходе работы нам часто приходится
сталкиваться с соискателями, имеющими негативный опыт, –
комментирует ситуацию Александра Жукова из «ЮНИТИ». –
Несмотря на эволюцию взаимоотношений
«работодатель-сотрудник», до сих пор приходится слышать
рассказы о том, как премии распределяются между «своими», а
новых сотрудников обманывают». В пример рекрутеры приводят
ситуации, когда в процессе обсуждения вакансии выясняется,
что система «маленький оклад + большие бонусы» начинает
действовать лишь спустя полгода испытательного срока, во
время которого сотрудник вынужден будет получать лишь низкий
оклад.
Выходит, что те, кто выбрал штрафные санкции, на самом деле
голосовали не «за» депремирование, а «против» бонусов.
Подтверждают этот вывод и пояснения тех, кто выбрал вторую
систему оплаты труда, основанную на премировании: «Если
система бонусов прозрачна и kpi достижимы, то премирование,
конечно, более привлекательно», – отвечали они.
Меж двух полюсов
Итак, выясняется, что работники вовсе не предпочитают быть
наказанными, они попросту не доверяют работодателю.
Озадачившись вопросом «кто виноват», многие начинают искать
причины подобного подхода в менталитете. В Японии –
пожизненный наём, чуть ли не с клятвой верности; в Германии
– «Ordnung» – порядок, впитанный с молоком матери; в Америке
– ставка на профессионализм, когда зарплата спеца в сотни
раз выше середнячка, а вот в России… В России мотивацию
труда и отношение к нему сложно уместить в один слоган –
настолько расплывчатым является это понятие.
Характеризуя российский рынок труда, Мария Гулина указывает
на его два основных полюса. На одном находится сегмент
государственных организаций, для которого характерны
патриархальный принцип работы, низкие зарплаты и слабая
корреляция между качеством труда и премиями. На другом
полюсе – прозападный бизнес с амбициозными требованиями к
персоналу, с социальным лифтом, с готовностью платить
высокие белые зарплаты и с максимальной привязкой бонусов к
профессиональным успехам.
Все остальные компании находятся между ними. Таких
большинство, и оно зачастую представляет собой «лоскутное
одеяло» из самых разных, как правило, незрелых систем
начисления зарплаты. Бессистемность и необдуманное
копирование чужих подходов негативно сказывается как на
персонале, так и на результатах его работы. Люди элементарно
не понимают, что от них хотят. Такая разношерстная
многоукладность вводит сумятицу в общепризнанные
представления о мотивации труда.
При этом в процессе построения системы премирования
работодатели, по словам Ирены Бетановой, генерального
директора Центра делового развития «Бизнесград», совершают
две основные ошибки. Первая – выбор несправедливых
параметров оценки работы. «Нередко в качестве основы для
определения премии конкретного специалиста берутся
показатели, лежащие вне зоны его ответственности, на которые
работник не может повлиять. Вторая проблема – механизмы
оценки вклада. Это могут быть сложные и запутанные (три
интеграла в расчетах) коэффициенты и непрозрачные
показатели, в основе которых субъективная оценка
руководителя», – поясняет эксперт.
Калибровка бонусов
Таким образом, при оценке собственной системы мотивации
главным критерием является не номинальное наличие понижающих
или повышающих коэффициентов, а прозрачность и понятность их
начисления. «Тем не менее, премирование или депремирование
должно соответствовать целям, функциональным обязанностям,
правам и степени ответственности работника, и должно быть
четко формализовано в показателях и условиях премирования
для большинства работников», – поясняет Ирена Бетанова.
Чем выше уровень ответственности и профессионализма
сотрудника, по словам Светланы Мошаровой, тем сложнее и
продуманнее должна быть система поощрений и наказаний. Так,
Валерий Андреев, рассуждая о денежных стимулах,
подчеркивает: «Для креативного продукта (например, в
рекламном бизнесе) эффективны только бонусы. Штрафы
нервируют, а для работников интеллектуального труда – это
минус. Там, где нужна строгая дисциплина (например, в
логистике), стоит выбрать сочетание штрафов и премий».
Похожую точку зрения высказывает Мария Гулина. Если в
мотивационной системе линейного персонала элементы
депремирования вполне уместны, то вот для сотрудников, чью
результативность сложно измерить точными данными (а это
львиная доля офисных сотрудников), широко использовать их
эксперт не советует. «Отсутствие конкретных показателей
может привести к тому, что некоторые сотрудники будут
думать, что их беспричинно оштрафовали, в то время как
другому спустили более весомый проступок, – поясняет
эксперт. – В то же время система с акцентом на премирование
наилучшим образом подходит менеджерам по продажам, поскольку
дает им понимание прямой связи между их доходом и
приложенными ими усилиями. Также данный подход может быть
эффективен там, где можно подсчитать прибыль, которую принес
сотрудник, или измерить его достижения в работе в формальном
выражении. В противном случае система не будет прозрачной и
может демотивировать сотрудников».
По правилам, а не по понятиямм
Итак, и премии, и понижающие их коэффициенты должны дать
дополнительный стимул сотруднику, а не зародить у него обиду
на компанию и нежелание работать. Однако, по мнению эксперта
кадрового центра «ЮНИТИ», даже грамотно построенная система
может стать недееспособной, если не донести ее принципы до
самих сотрудников. «Причина низкой производительности труда
в компании и даже текучки персонала может скрываться в том,
что работодатель не сумел правильно презентовать систему и
пояснить механизм начисления зарплаты», – замечает
Александра Жукова.
По словам Марии Гулиной, при внедрении любого изменения в
мотивационной системе необходимо донести до всех
сотрудников, почему именно такой подход будет наиболее
эффективным, что именно он принесет компании и каждому
сотруднику в частности. При этом у каждого сотрудника должна
быть возможность задать вопросы, а у работодателя – получить
вовремя и услышать обратную связь. «Чтобы сформировать
положительное отношение сотрудников, стоит опираться на
неформальных лидеров коллектива, к которым прислушиваются
остальные. При этом важно выбрать таких лидеров, которые
изначально позитивно воспримут нововведения», – дает совет
эксперт.
Ирена Бетанова рекомендует презентовать новые подходы к
начислению зарплаты на примерах, с расчетами в старой и
новой системе оплаты труда, по возможности создать
калькуляторы, в которых работники смогут сами рассчитывать
свой доход в каждой текущей точке отчетного периода.
В итоге надо заметить: несмотря на различия в мотивации у
разных сотрудников и вариативность элементов системы
поощрения, эксперты делают акцент на том, что подстраивать
ее под конкретного сотрудника будет ошибкой. «Условия
премирования выбираются в зависимости от требований к
конкретному рабочему месту. Отличаться может только
нематериальная система стимулирования. Так, фитнес важнее
молодым, а медицинская страховка – для возрастных
сотрудников, – считает Ирена Бетанова. – Не надо путать
систему поддержания рабочей мотивации, ориентированную на
индивидуальные особенности, и систему оплаты труда в
организации. Последняя – создается под должность, а не под
конкретного человека. Индивидуальные особенности учитываются
при управлении сотрудником – одного надо чаще хвалить, а
другого ежедневно «пинать», иначе они работать не будут, при
этом система оплаты труда у них будет одинаковая, т.к.
работают они на одной должности».
