Управление качеством: опыт Корпорации «Иркут»

Развитие техники идет по пути постоянного повышения качества. Оно выступает одновременно характеристикой цели развития и ключевым потребительским свойством продукции. Однако при всем единодушии в понимании важности качества как такового, трактовок этого понятия, а особенно его производных — «менеджмент качества» и «служба менеджмента качества» — достаточно много. Разобраться со всем этим нам поможет Леонид Сучков—руководитель Департамента СМК — вице-президент ОАО «Корпорация «Иркут».

— Леонид Валентинович, есть немало разночтений понятия собственно качества, и еще больше — понятия «менеджмент качества». При этом очевидны и многократно подтверждены успехи Корпорации «Иркут» как в области качественного выполнения производственных задач, так в плоскости менеджмента качества. В этой связи, хотелось бы спросить: какой именно смысл вы вкладываете в понятие «менеджмент качества»?
— Говоря простыми словами, менеджмент качества — это способ управления качеством. И существует более конкретное понятие — «система менеджмента качества». По сути, это система управления предприятием с позиции приоритета интересов заказчика. Это своего рода современная парадигма управления предприятием, основанная на том, что интересы потребителя, покупателя, заказчика ставятся «во главу угла» и выступают основной целевой ценностью для организации.

— Как в Корпорации «Иркут» добиваются воплощения этой парадигмы?
— Для того чтобы предприятие развивалось в этой системе координат, чтобы в своей деятельности каждое подразделение было нацелено на достижение именно этих конечных целей, создана многоуровневая система менеджмента. Она позволяет предприятию обеспечивать достижимость корпоративных ценностей качества. Эта система в совокупности называется системой менеджмента качества. А процесс, который реализуется в рамках этой системы, называется менеджментом или управлением качества.

— Так менеджментом или управлением?
— Есть русское слово «управление», которое в определенной степени является синоним слову «менеджмент». Но у нас в стране (впрочем, как и во всем мире) принято использовать термин «менеджмент». Впрочем, слово это уже достаточно хорошо прижилось в русском языке, стало распространенным. Можно сказать и так, что менеджмент качества — это более упорядоченное, более целеустремленное и нацеленное на результат управление.

— На примере опыта Корпорации «Иркут», как бы вы посоветовали начать организацию службы менеджмента качества на предприятии?
— Прежде всего, необходимо сформулировать и провозгласить цели работы, которые нужно зафиксировать на бумаге в виде безусловного документа. В Корпорации «Иркут» этот документ называется «Политика в области качества». Далее эти цели должны быть конкретизированы в цифрах в виде жестких количественных показателей, на которые необходимо ориентироваться. А затем нужно организовать процессы, направленные на достижение этих целей. Казалось бы, все просто. На самом деле можно сказать, что это — целая наука.

— Вы сказали «наука»? Тем более интересно! Поясните, пожалуйста……
— Попробую, не вдаваясь в подробности. С позиции менеджмента качества мы рассматриваем деятельность Корпорации как совокупность процессов. При этом надо понимать, что процесс отличается от рутинной работы именно тем, что он всегда нацелен на достижение конкретного результата. Таким образом, вся деятельность организации — это совокупность процессов, каждый из которых имеет свой вход и свой выход в виде ожидаемого результата, и при этом они полностью прозрачны для менеджеров, управляющих этими процессами.
Можно привести и такое определение: деятельность организации с позиции менеджмента качества рассматривается как некий механизм удовлетворения потребностей заказчика. Механизм, на входе которого — анализ потребности заказчика, на выходе — удовлетворяющий эти потребности результат. Иными словами, механизм трансформации потребностей в их удовлетворение. Именно в этом основной смысл менеджмента качества.
Далее. Определив конкретные цели, каждый вид деятельности в рамках Корпорации рассматривается как процесс, который надо, прежде всего, стандартизировать. У нас наработан специальный инструментарий для этого, но это тема для отдельной беседы. Каждый процесс мы разделяем на блоки, которые прописываются в виде точных алгоритмов и процедур, задокументированных, в том числе, в графическом виде – для наглядности и мониторинга. Мониторинг необходим, потому что все процессы должны оцениваться с точки зрения их результативности.
Если менеджмент качества организовать в рамках всей организации, структурировать ее процессы и создать систему их мониторинга, то, поверьте, можно добиться внятной управляемости предприятия, когда абсолютно точно видно, какие процессы как развиваются, становится хуже или лучше общая картина.
Современные стандарты менеджмента качества требуют, чтобы организация все время улучшалась. Причем, это должно быть не просто лозунгом, а сутью процессов. И необходимо, чтобы это улучшение можно было наглядно проиллюстрировать, что особенно важно, в том числе, в рамках аудита СМК. Система менеджмента качества должна продемонстрировать свое последовательное улучшение и свою способность к улучшению. Демонстрируется это путем доказательного подтверждения улучшений в каждом процессе.

— Процессы же на разных предприятиях — разные?
— Безусловно, процессы разные, но суть управления ими и логика достижения поставленных целей качества — едины. И систематизировать процессы также можно по общим матрицам.
Возьмем опыт Корпорации «Иркут» — для примера. У нас процессы делятся на основные и поддерживающие.
Основные — это разработка, производство, эксплуатация самолета, потому что наш основной продукт — это самолет, и услуги, с этим самолетом связанные.
Есть поддерживающие процессы: обеспечение ресурсами, управленческие, юридические, финансовые и т.д. Основной смысл поддерживающих процессов — обеспечить создание основных ценностей всеми необходимыми ресурсами. Ресурсы бывают трудовые, финансовые, материальные и т.д.
Если основные процессы поддерживаются ресурсами и управляются через управленческие процессы, то можно добиться исключительной управляемости предприятия по отношению к тем целям, которые ставит руководство. Именно это мы видим на примере «Иркута». И все, о чем мы с вами говорим теоретически, проверено на практике нашей Корпорации.

— Скажите, как давно на «Иркуте» появилось понятие «менеджмент качества»?
— В советское время на Иркутском авиазаводе, как практически на всех высокотехнологичных предприятиях, существовала комплексная система управления качеством, основанная на отраслевых стандартах. То есть, качеством мы управляли и в советское время, но философия управления качеством была несколько другая. Она основывалась на особых советских подходах, которые далеко не во всем соответствовали международным стандартам и тенденциям. Впрочем, так было во всех отраслях советской индустрии.
Где-то в конце 80-х годов пошлого века в нашей стране начали внедрять международный подход в области управления качеством — так называемые стандарты ИСО серии 9000. Через них к нам с Запада проникли понятия «менеджмент качества» и «система менеджмента качества».

— По сути, это является продолжением советских начинаний?
— По большому счету, да, это — продолжение. Кстати сказать, в советское время у нас были достаточно высокие достижения в области управления качеством. Причем, как нередко случается, наши достижения были хорошо восприняты за рубежом, их там активно развивали, а через какое-то время преподнесли нам уже в виде международных стандартов.

— То есть, мы свое национальное слово в этом деле сказали?
— На самом деле, мы очень много сделали для развития процессов управления качеством. Правда, это не все признают. Но, думаю, в этом нет ничего страшного: мы знаем о своем первенстве, и этого достаточно.
Так вот: в стране понятия «менеджмент качества» и «система менеджмента качества» начали звучать где-то в конце 80-х годов, когда впервые были опубликованы соответствующие стандарты.
На нашем предприятии система менеджмента качества именно как система, соответствующая международным стандартам, была внедрена в середине девяностых. В 1996 году она впервые была сертифицирована Научно-методическим центром «Норма».
Кстати, мы одними из первых в авиастроении получили такой сертификат. Также первыми из авиастроительных предприятий Россиимы получили международный сертификат на систему менеджмента качества по аэрокосмическому стандарту ЕN9100. Это произошло в 2006 году.
Мы сертифицированы и в рамках российских систем сертификации, и в рамках международной системы сертификации. «Иркут» можно найти в международной базе данных ОАЗИС, объединяющей ведущие авиастроительные предприятия мира, у которых имеется сертифицированная система менеджмента качества. Это как бы внешняя оценка нашего уровня менеджмента качества.

— А с точки зрения внутренних оценок?
— С точки зрения внутренних критериев, мы свою систему менеджмента качества оцениваем как раз через результативность отдельных процессов. Есть процедура анализа по этим критериям, есть сводные отчеты, которые регулярно предоставляются руководству. Делается это, прежде всего, для того, чтобы постоянно видеть, насколько действующая система менеджмента качества адекватна поставленным целям, и при необходимости проводить какие-то корректирующие действия.

— Критерии оценок вы разрабатывалисами или воспользовались стандартными методиками?
— Мы в основном все делали и делаем сами. Каждый критерий разрабатывают специалисты, которые компетентны в соответствующем процессе. Иногда мы привлекаем в качестве помощников внешние организации, но в качестве консультантов. При этом надо понимать, что в основе каждого критерия — устойчивые параметры оценки той или иной деятельности, а не некие эфемерные показатели..

— Можно конкретные примеры?
— Конечно. Возьмем для примера производство.
Что требуется от производства? Чтобы продукция была сделана в нужном количестве с нужным качеством и в срок. Для этого в производстве давно существуют такие понятия, как валовка, то есть фактически отработанная трудоемкость по отношению к плану. Это комплектность, то есть это «штуки» в каждом цехе. И это качество, которое измеряется через коэффициенты качества продукции и которое должно стремиться к идеалу.
Мониторинг по этим критериям проводится фактически постоянно. Раз в месяц определяется, насколько существующие параметры соответствуют заданным критериям менеджмента качества. И за каждым отклонением, как правило, следуют корректирующие действия, направленные на приведение процесса в норму. При этом мы понимаем, что качество — это категория, которая постоянно требует работы по улучшению.

— В этом смысле, что вы делаете как руководитель соответствующего департамента Корпорации?
— На самом деле, управлением качества в Корпорации занимается очень много людей — практически все, кто вовлечен в основные процессы. Прежде всего, это производственники, потому что качество конкретного экземпляра самолета формируется именно в производстве. Но не только там. Качество закупаемой продукции формируетсяу многочисленных поставщиков, и мы добиваемся его в процессе взаимодействия с поставщиками.
У нас есть специальные контролирующие подразделения, которые обеспечивают либо контроль выпускаемой продукции на производстве, либо контроль самих производственныхпроцессов, либо контроль закупаемой продукции. Этим занимаются десятки, если не сотни людей. А моя главная задача — поддерживать всю систему, которая включает множество элементов, в постоянно рабочем состоянии. При этом надо не забывать, что собственно контроль продукции — лишь малая часть общей системы управления качеством.

— Хотелось бы чуть подробнее…
— Об этом можно долго говорить, но если буквально в нескольких словах… Система управления качеством включает, например, регламентацию ответственности (кто, за что отвечает в каждом процессе), выстраивание процессов, организацию мониторинга этих процессов, организацию улучшения этих процессов, которые, в свою очередь, приводят к повышению качества продукции. Это уже задача более высокого уровня. Поэтому и подразделения департамента системы менеджмента качества находятся на разном уровне: сам департамент позиционирован как общекорпоративный, но есть и его продолжение непосредственно на заводе в виде отдела менеджмента качества, который тоже занимается этими же задачами, но применительно уже к филиалу — Иркутскому авиационному заводу. При этом наша работа сфокусирована на всю корпорацию в целом, поскольку уровень качества – это результат работы корпорации в целом. Ведь и сертификаты наши выданы на всю корпорацию, а не на какое-то ее подразделение.

— Какими конкретными достижениями в области повышения качества вы особенно гордитесь?
— Основной результат нашей работы в том, что корпорация выпускает самолеты, востребованные на мировом рынке, при этом осваиваются новые программы, совершенствуются процессы и технологии.
Наша система менеджмента качества способствовала и способствует тому, чтобы не допустить распада кооперационных связей и обеспечить соблюдение стандартных требований по всей цепочке поставщиков.
И тот факт, что наши самолеты охотно покупают, в том числе и зарубежные заказчики, в значительной мере — результат функционирования в корпорации системы менеджмента качества. Это если говорить глобально.
Если же говорить конкретнее… то можно сказать так: несмотря на все негативные процессы, которые нас окружают, мы, тем не менее, демонстрируем поступательное улучшение качества нашей серийной продукции.
Причем это улучшение выражается в конкретных показателях: увеличение наработки на отказ, снижение количества отказов комплектующих изделий, уменьшение затрат на дефекты и т.д. И все это вызывает удовлетворенность у наших потребителей. Что, собственно, и является главной целью управления качеством.
А применительно к корпорации в целом можно сказать так: система менеджмента качества позволяет обеспечить управляемость. Она позволяет устанавливать правила работы внутри предприятия. В отсутствие правил любое предприятие в значительной степени зависит от конкретных личностей, а задача системы менеджмента качества – обеспечить управляемость при любых негативных воздействиях. Например, при смене руководства сразу на нескольких участках. Там, где нет системы, иногда смена руководства может оказаться просто фатальной.

— Какие, на ваш взгляд, заблуждения наших предприятий в отношении менеджмента качества наиболее типичны?
— Основная ошибка или заблуждение проявляются в том, что руководители некоторых предприятий иногда дистанцируют себя от системы менеджмента качества, считая, что это предмет заботы заместителя или руководителя службы качества. На самом деле, система менеджмента качества — это инструмент управления предприятием со стороны высшего руководства.

— Вы с такими примерами встречались?
— Встречался и неоднократно… Я сталкивался даже с ситуациями, когда непонимание приводит к игнорированию. Ведь не всегда можно показать быстрый эффект от этой системы, и тогда у некоторых руководителей может наступить разочарование.
Или есть еще один весьма распространенный диагноз — формальный подход к построению системы. Руководителю часто достаточно того, что есть сертификаты, картинки, внешняя атрибутика, а управляется предприятие при этом не через систему менеджмента качества, а каким-то другим привычным руководителю образом.
К счастью, у руководства «Иркута» четкое понимание: такое крупное и значимое для страны предприятие должно управляться системно, и поддержанию системы менеджмента качества уделяется большое внимание.

— Если я правильно понимаю, ваша работа — культивировать на предприятии постоянное поддержание высокой планки требовательности к себе? Засчет чего удается эту требовательностьподдерживать?
— Для этого есть множество инструментов, самый известный — разработка документированных процедур, то есть единых правил. По сути, это и есть формирование и поддержание политики высшего руководства, через которую оно заявляет о целях работы предприятия и способах достижения этих целей. Важно, чтобы к этому документу все относились крайне серьезно. При этом очевидно, что сами по себе документированные процедуры автоматически не будут реализовываться, если не обеспечить их ресурсами, и если периодически не напоминать сотрудникам о том, что требования и нормативы нужно безукоризненно выполнять. Для этого и существует система внутренних аудитов.

— И ваш департамент эти аудиты проводит?
— И мы тоже. С определенной периодичностью мы посещаем подразделения предприятия, смотрим, как выполняются внутрикорпоративные стандарты, выявляем риски несоответствия, возможности для улучшения. На основе полученных данных совместно с этими подразделениями вырабатываем соответствующие корректирующие действия. За счет отлаженной системы аудитов удается достаточно точно контролировать ситуацию.
Еще один инструмент контроля за ситуацией на предприятии — мониторинг процессов. Если показатели результативности процессов установлены не формально, то через эти критерии можно объективно оценивать, как функционирует процесс и требует ли он улучшений и каких именно. Совокупность аудитов, мониторинга процессов, профессиональных наблюдений, инициатив по улучшению и системная отчетность высшему руководству — все это в совокупности обеспечивает управляемость системы.
К этому можно добавить независимый надзор со стороны: так, например, у нас есть военная приемка — независимый орган, на который трудно как-то повлиять. Следует также назвать сертификационные аудиты, которые Корпорация «Иркут» проходит с регулярной периодичностью. Минимум раз в год сертифицирующие органы проверяют нас как по военной технике, так и по гражданской.
Поэтому я могу уверенно сказать: у нас система качества работает надежно и стабильно. И мы намерены весь этот опыт использовать на новых направлениях деятельности.

— На что опирается система мотивации к улучшениям и какие именно улучшения составляют основу работы в области СМК?
— У нас в стране система мотивации пока еще традиционно настроена больше на минусы, чем на плюсы.

— Больше кнута, чем пряника?
— Да. На практике получается, что кнута пока еще больше, чем пряника, к сожалению.
Что же касается улучшений, то здесь есть несколько форм. Например, улучшения или корректирующие действия, которые необходимо провести, когда обнаружены какие-то отклонения от нормы. Как правило, меры для необходимой коррекции разрабатывают и внедряют именно те подразделения, где выявляются какие-то недостатки. Роль нашего департамента — скорее, методическая. Кроме того, предупреждающие меры. То есть, какая-то проблема еще не возникла, но мы точно знаем, что такой момент наступит. Поэтому заранее предпринимаем определенные действия, направленные на предупреждение будущих отклонений и несоответствий. Также есть улучшения общего характера, связанные с тем, что предприятие систематически ставит перед собой все более высокие планки, в свете которых прошлые достижения кажутся уже не такими значительными.

— То есть, вы постоянно повышаете планку внутри предприятия?
— Именно так. Причем, не только внутри, но и «снаружи». Создать систему менеджмента качества на одном предприятии — это задача, конечно, сложная, но реализуемая. А вот распространить такой же уровень управления качеством на всех участников процесса — я имею в виду соразработчиков, партнеров, поставщиков — это уже сверхсложная задача. Потому что управлять качеством на другом предприятии через систему договорных отношений, через систему человеческих отношений — намного сложнее, чем у себя на предприятии, когда в руках есть определенные административные, материальные, людские ресурсы.

— А вам приходится, я так понимаю, заниматься этим? Потому что конечное качество продукции зависит от качества поступающихизвне комплектующих?
— Да. Чем большие объемы работы мы отдаем «на сторону», тем в большей зависимости мы находимся от наших поставщиков. Мировая практика говорит о том, что в последнее время управление качеством вообще сводится к управлению цепочками поставщиков.
Ведущие бренды мирового авиастроения практически не производят сами детали, и даже многие узлы принимают в готовом виде. Они занимаются окончательной сборкой самолета из того, что им поставляют поставщики, испытаниями, кастомизацией и т.д. И если от поставщиков приходит недостаточно качественная продукция, то и самолет получится некачественным. Что-то изменить на финальном этапе сборки в лучшую сторону уже нельзя, можно только в худшую. Поэтому современный опыт авиационной промышленности свидетельствует: все в обязательном порядке занимаются управлением качества закупаемой продукции, а точнее — цепочками поставок.
В последнее время появился термин «система управления цепочками поставок XXI века», когда поставщикам задают заведомо очень высокую планку и заставляют их стремиться ее достичь. Устраивают своего рода соревнование. Но это возможно только в условиях, когда на рынке есть конкуренция между поставщиками.

— А у нас?
— К сожалению, наша беда в том, что в результате исторических особенностей развития промышленности мы на отечественном рынке имеем дело, как правило, с поставщиками-монополистами. Управлять качеством их поставок в условиях отсутствия конкуренции очень сложно. А часто бывает невозможно.
Поэтому мы все надеемся, что наш главный новый продукт — МС-21, в создании которого Корпорация «Иркут» выступает в качестве головного предприятия, будет производиться в условиях реальной конкуренции между поставщиками. Это позволит получать качественные материалы и компоненты от наших партнеров, что позволит сделать очень качественный самолет.

— Насколько высок потенциал ОАК по развитию качества?
— ОАК, как управляющая компания отрасли, обладает огромным потенциалом по координации усилий отдельных предприятий на достижение общих целей. В том числе — по проведению более разумной политики с поставщиками, консолидирующему взаимодействию с авиационными властями, научными институтами, КБ, центрами разработки технологий и материалов. Потенциал ОАК как консолидирующей организации, в том числе в области управления качеством — весьма высок и пока не исчерпан.

— Не так давно ваш Департамент получил награду от «Военного регистра», с чем это связано?
— Система «Военный регистр», в рамках которой наша СМК сертифицирована при производстве и эксплуатации военных самолетов, сочла Корпорацию «Иркут» одним из национальных лидеров в области менеджмента качества. Видимо, это действительно так, потому что многие оборонные предприятия на нас равняются. У нас большой опыт: впервые наша СМК была сертифицирована в 1996 году, и с тех пор мы не прекращали действия сертификатов, в том числе по военному стандарту ГОСТ РВ15002 и стандартам разработки и постановки на производство военной техники.
«Военный регистр» считает корпорацию надежным партнером, способным производить, в том числе, военную технику по оборонному заказу для Министерства обороны РФ.

— Свой успешный опыт вы не скрываете от других?
— Не только не скрываем, но стараемся использовать все возможности для популяризации этого опыта, чтобы наши партнеры и поставщики могли использовать его и работать так же, как и мы. По большому счету мы делаем один продукт, и этот продукт должен создаваться на основе единых подходов и принципов управления качеством.
Поэтому мы стараемся свои принципы и подходы, продуктивность которых уже доказана на практике, донести до своих контрагентов. Не всегда это получается, но определенные успехи я вижу, в том числе — в работе с поставщиками. К счастью, нас все больше и больше начинают понимать.

— Главная завтрашняя задача Департамента в области качества?
— У Департамента СМК нет никаких особых целей и задач, которые не совпадали бы с общими задачами и целями Корпорации «Иркут».
Наша главная перспективная задача — пассажирский самолет МС-21.
Мы должны вывести управление качеством, в том числе управление качеством закупаемой продукции, на принципиально новый уровень, который стать более конкурентоспособными на мировом рынке.
К поставщикам по программе МС-21 мы предъявляем максимально высокие требования по качеству. И они эти требования должны выполнять, только тогда у нас появляется шанс вместе сделать высококонкурентный продукт.