Эксперты
кадрового центра «ЮНИТИ» этим летом провели опрос среди
специалистов среднего звена московских фирм. Исследование
показало, что у 40% респондентов снижена лояльность по отношению
к «родной» компании. Большинство сотрудников выражают
недовольство условиями труда, но не планируют увольняться.
Одновременно сами работодатели грезят о лояльных и стабильных
служащих. Почему же они не могут договориться?
Это хрупкое слово…
Ее легко снизить, но потом тяжело поднять. «Лояльность — это
ощущение себя частицей единой целостной системы, — считает
27-летний менеджер по продажам Максим Одинцов. — Лояльные
сотрудники дорожат своим рабочим местом, поэтому готовы мириться
с временными трудностями компании, стремятся как можно лучше
выполнять свою работу, творчески подходить к решению проблем,
берут на себя ответственность, прилагают все усилия для
достижения максимальных результатов. Они готовы вести командную
игру, так как понимают, что благополучие компании — их
благополучие».
И каждый сотрудник в своих искренних стремлениях ждет от
компании взаимности, которую, судя по всему, получает далеко не
всегда. По данным опроса, среди самых распространенных причин
снижения лояльности названы следующие: неуважение к сотрудникам,
беспорядок в организации рабочего процесса, маленькая зарплата и
отсутствие ее индексации, излишняя бюрократия, отсутствие
перспектив, рутина и неоправданные ожидания. «У меня совершенно
не вызывают желания проявлять лояльность явно асоциальные
организации с девизом «Люди — ничто, фирма — всё», — говорит
35-летний Роман Пузанов. — Особенно если они работают по
краткосрочной стратегии, акцентируя внимание только на
зарабатывании денег. Больше всего обидно, когда ты — хороший
специалист, но тебя не ценят. Выжимают все соки, загружая
работой на полную, а затем выбрасывают на рынок труда».
Правда, осознавая свое недовольство нынешним местом работы,
многие сотрудники не спешат его покидать и продолжают трудиться.
Один ждет более подходящего периода для смены компании, другой —
наиболее желанной должности, третий — предложения с оптимальными
для себя условиями труда. Найти идеальное место работы удается
далеко не всем и не сразу. Но многие его даже и не ищут и не
решаются на разговор с руководством. Следовательно, работодатель
может и не осознавать, что лояльность в его коллективе упала, а
вслед за ней пропало желание и работать на благо фирмы. При этом
растущая неудовлетворенность персонала негативно отражается на
эффективности труда.
Основа компании
Можно было бы снова начать разговор о том, что во многих
компаниях до сих пор понятие «лояльность» существует условно и
руководители компаний совсем не интересуются настроениями своих
подчиненных. Но что любопытно, отвечая на вопрос: «Какие
сотрудники являются самыми ценными для компании?», большинство
работодателей говорят: «Квалифицированные, а главное, лояльные и
стабильные». Так, Арина Заглодина, начальник отдела подбора и
оценки персонала компании «Маркон» — сеть «Стардог!s», говоря о
постоянстве кадрового состава, замечает, что это очень важный
фактор в развитии бизнеса. «Старожилы создают компании репутацию
стабильного работодателя. Чем дольше будет сотрудник работать,
тем больше его полезность для компании, а также меньше расходов
компании на подбор персонала», — говорит Арина Заглодина.
Как замечает Ирина Антоненко, консультант по подбору персонала
кадрового центра «ЮНИТИ», в кризис проблема дефицита кадров
отступила на второй план и компании серьезно сокращали свои
расходы на персонал. Однако сказать, что работодатели перестали
интересоваться вопросами лояльности, нельзя. «Наоборот, при
первой возможности большинство организаций сразу же
реанимировали свои мотивационные программы. Так, около 60% наших
клиентов постепенно довели объем соцпакета до размеров
докризисного», — рассказывает Ирина Антоненко.
Выходит противоречие. Работодатели утверждают, что они всё
понимают и стараются заинтересовать и удержать сотрудников, но
последние вроде как и не чувствуют этого. Скорее всего, в данной
ситуации правы и те, и другие. Возможно, работодатели
действительно стараются угодить интересам специалистов, но не
так, как этого ждут сами работники. «Типичная картина
современных предприятий — работник может, но не хочет достигать
поставленных задач. Это связано с ошибкой в понимании внутренней
мотивации работника и правильной связке ее с мотивирующими
факторами, используемыми в компании, — поясняет Ирена Бетанова,
генеральный директор Центра делового развития «Бизнесград». —
Например, работодатель дает в системе премирования специалисту
возможность больше заработать, а тому интересен должностной
рост, или сложность задач, или хороший коллектив».
Лучший способ найти взаимопонимание — вступить в диалог. «Чтобы
оценить лояльность, руководству компании необходимо наладить
коммуникации с сотрудниками — очень важна обратная связь», —
говорит Екатерина Прохорова, директор по персоналу УК «Емарк».
Но, судя по ответам участников опроса кадрового центра «ЮНИТИ»,
исследования настроений в отечественных компаниях проходят
крайне редко. По всей видимости, большинство работодателей
предпочитают оценивать лояльность сотрудников интуитивно или
ориентируясь лишь на такие факторы, как соблюдение работниками
всех норм и правил, действующих в организации.
Получается, что зачастую средства, порой немалые, выделенные на
меры по удержанию и мотивации сотрудников, расходуются
бесконтрольно. При этом затраты на оценку эффективности
мотивационной системы, по мнению Екатерины Прохоровой, совсем
невелики: «Это может быть обычное анкетирование, которое
зафиксирует степень удовлетворенности выполняемой работой и
условиями труда или можно организовывать встречи с руководством
для совместного обсуждения проблем и задач».
Классика лояльности
По мнению 90% респондентов опроса, самый главный фактор
повышения лояльности — достойный уровень заработной платы. Еще
один вывод, который можно сделать исходя из этих же данных —
довольных уровнем своего дохода найти сложно. При этом, по
словам Ирины Антоненко, специалист, который начинает активные
поиски работы, порой с удивлением обнаруживает, что оклады в его
родной компании если не выше, то вполне соответствуют общей
ситуации на рынке. «Поэтому работодателю важно не столько
постоянно повышать уровень оплаты, а сколько следить за
соответствием ее размера требованиям рынка, — считает она. —
Кроме того, гораздо меньшую неудовлетворенность своей зарплатой
высказывают сотрудники компаний, в которых процесс начисления
прозрачен и понятен». По словам Олега Корзинова, директора по
инновационному развитию ЦВТ «ХимРар», большинство работодателей
тоже воспринимают заработную плату как главный мотивирующий
фактор. «Когда человек отлично справляется со своими
обязанностями, мы повышаем ему оклад, — поясняет он. — Но у нас
существует и обратный процесс — если сотрудник работает
неэффективно, сумма зарплаты может быть уменьшена». На это
эксперт кадрового центра «ЮНИТИ» замечает, что доля компаний,
вводящих в систему оплаты труда переменную часть, зависящую от
конкретных показателей эффективности сотрудника, в последнее
время значительно возросла. «При этом компании «привязывают»
совокупный уровень компенсации к ключевым показателям
эффективности таких специалистов, для которых раньше внутри
компаний KPI не разрабатывали. Среди них и логисты, и сотрудники
маркетинговых служб, и менеджеры по подбору персонала», –
поясняет Ирина Антоненко.
«Помимо стабильности заработной платы, основной метод повышения
лояльности работников – это гарантированная возможность
карьерного роста», – говорит Арина Заглодина. И это подтверждают
данные опроса – 35% респондентов сообщили, что готовы на
переход, если новая работа принесет им карьерный и личностный
рост. По словам Натальи Бойцовой, менеджера по персоналу
компании «ПРОПЛЕКС» (производитель теплосберегающего оконного
ПВХ-профиля), на лояльность сотрудников влияет и имидж фирмы, в
которой можно постоянно повышать свой профессиональный уровень.
«Мы стараемся информировать сотрудников обо всех кадровых
перемещениях внутри компании на нашем корпоративном портале.
Сотрудники видят конкретные примеры профессионального развития
специалистов, своих коллег», — рассказывает эксперт.
По словам Ольги Шиповой, начальника управления внутренних и
внешних коммуникаций страховой компании «Allianz РОСНО Жизнь»,
компания должна использовать развитие специалиста как
инструмент, не только удерживающий сотрудника, но и
стимулирующий его эффективность. Но при этом правила продвижения
должны быть понятны работникам. «Карьерная лестница в нашей
компании позволяет сотруднику видеть, сколько должно пройти
времени и сколько продаж он должен совершить, чтобы перейти на
следующую ступень. На определенном этапе финансовый консультант
решает, двигаться ли ему по направлению продаж или по линии
менеджмента», — приводит она пример.
Правда, по мнению Ирены Бетановой, в процессе профессионального
роста и обучения, сопутствующего развитию карьеры, важно
балансировать полученные знания с возможностью их использования
на практике. «Недовольство может возникать, если сотрудник
повышает свой образовательный уровень и профессионализм, но у
него нет перспектив дальнейшего роста в компании. Результат —
внутренний протест. Такая ситуация, в лучшем случае, подтолкнет
сотрудника к поиску нового места работы, а в худшем —
спровоцирует желание досадить и навредить работодателю», —
приводит пример Екатерина Прохорова.
Персонифицированная мотивация
Как замечает эксперт кадрового центра «ЮНИТИ», «отсутствие
карьерного роста» — одна из наиболее часто озвучиваемых
кандидатами причин увольнения. Однако, на самом деле, зачастую
она является стандартной заученной формулировкой, скрывающей
истинные причины недовольства. «На первое место опять встает
необходимость обратной связи с сотрудниками. Далеко не всем
нужна карьера, в привычном понимании, кто-то ищет
профессионального развития, возможно, ему будет интересна
аналогичная по уровню позиция, но в другом подразделении. Другой
и не хотел бы видеть себя в роли начальника, но переживает из-за
отсутствия достойной оценки его работы», — рассказывает Ирина
Антоненко. «Если плоды твоей работы уходят в небытие, желание
трудиться для компании, а соответственно, и лояльность
снижаются», — подтверждает PR-менеджер Алена Лебедева.
«А мне нужен хороший коллектив и хорошие взаимоотношения,
уважение и ощущение, что я — на своем месте», — высказывает
популярную среди молодежи точку зрения Ольга Раскина,
офис-менеджер журнала «Колесо жизни». Интересы сотрудников,
которые рассматривают работу как возможность для интересного
общения и поиска новых друзей, тоже нужно учитывать. В молодых
коллективах, по словам Ольги Шиповой, стоит сделать ставку на
яркую корпоративную культуру, стимулирующую разнообразие и
удовольствие от ежедневного труда. «У нас действует ряд
интересных проектов для развития бизнеса. Например, Allianz «Ideas
to success» направлен на стимулирование разработки новых идей в
любой сфере деятельности компании, — говорит эксперт. —
Несколько раз в год проходят корпоративные мероприятия,
ориентированные на совместное творчество. Так, в октябре 2010
года все сотрудницы головного офиса компании готовили сюрприз
для руководителей на «День босса». В день праздника все
нарядились в футболки с портретами топ-менеджеров и надписью «I
love my boss». В феврале 2011 года прошел «День менеджерской
благодарности» — на ресепшене компании стоял огромный почтовый
ящик, куда сотрудники кидали заранее подготовленные открытки со
словами признательности коллегам из смежных подразделений».
Одним из классических элементов удержания является всем
известный соцпакет. Однако, по мнению рекрутеров, для того чтобы
тот набор благ, который предлагает компания, выполнял свои
функции, очень важно проявлять гибкость в его формировании.
Например, по словам Ольги Шиповой, в их компании объем соцпакета
варьируется в зависимости от должности и стажа в компании. Для
специалистов, только поступивших на работу, он уже включает
самые основные элементы. А те, кто посвятил компании более 3-5
лет, помимо расширенного медицинского страхования, может
получать компенсацию на оплату мобильного телефона, места на
парковке у здания центрального офиса компании, а также
воспользоваться льготными условиями при изучении иностранных
языков по выбору и т.д.
Странная складывается ситуация. Сотрудники, может, и хотят
работать добросовестно и с максимальной отдачей, но в момент
ущемления их интересов включаются законы психологии, и вот уже
мы видим нелояльного сотрудника. Работодатели осознают проблему,
но не готовы вникать в нее. В итоге многие компании страдают не
из-за того, что не хотят тратить ресурсы на повышение лояльности
сотрудников, а поскольку используют слишком унифицированные
подходы и не оценивают их эффективность. А ведь порой самый
дешевый способ может оказаться самым лучшим. Может,
руководителям стоит начать с обычной беседы?
