Второй
раз ОАО «ММП имени В.В.Чернышева» (предприятие входит в
Объединенную двигателестроительную корпорацию, участвует в
деятельности Союза машиностроителей России) приглашает
участников тренинга по «Бережливому производству» от
постоянного корпоративного партнера предприятия - Группы
компаний «Оргпром». 2-4 марта 2011 года на предприятии
состоялся тренинг «Картирование потока создания ценности».
На этот раз в качестве площадки был выбран МСК №1.
Картирование потока – это один из основных инструментов
исследования и управления процессом в «Бережливом
производстве». В отличие от традиционных инструментов
(таких, как нормирование), данный инструмент позволяет
увидеть картину производства в целом, рассчитать
эффективность процесса, увидеть основные проблемы. И при
этом позволяет избежать однобокой трактовки, подмены
понятий, преследования узковедомственной выгоды в
управленческих решениях и прочих негативных моментов,
которыми наполнена жизнь любого предприятия. Другими
словами, данный метод позволяет за частностями не потерять
картины общего.
Другое преимущество метода в том, что он отвергает любые
данные из прошлого, то есть те, на которые мы обычно
привыкли полагаться (статистику, нормы, отчеты). Проводя
картирование, нужно брать данные непосредственно с
производственного участка и верить только тому, что видел на
месте. Таким образом, получается объективный срез или
моментная фотография процесса «как есть».
В качестве объекта исследования был выбран процесс
производства корпуса центрального привода двигателя РД-33 в
узле. О том, как проходил тренинг и о своих впечатлениях
рассказывают его участники
Что означает Lean manufacturing на разных языках
Дмитрий Тамбовцев, старший мастер комплекса, рассказывает:
— Что же такое «Бережливое производство» или Lean
manufacturing? Для меня это словосочетание ничего не
говорило, на каком бы языке не произносилось. Я не знал ни
об инструментах «Бережливого производства», ни о его
методах, но — до определенного момента…
На одном из оперативных совещаний начальник комплекса
сообщил, что на нашей площадке будет проводиться
тренинг-практикум «Картирование потока создания ценности» и
назвал кандидатуры участников. В числе кандидатов прозвучала
и моя фамилия.
Итак, 2 марта начался тренинг. Его проводили ведущий тренер
компании АНО «Институт Оргпром» Станислав Колташов и его
ассистент Роман Партин. В состав участников входили не
только мы (сотрудники комплекса), но и представители других
предприятий, занятые в различных сферах деятельности (IT,
образование, производство продуктов питания, аккумуляторов,
кабельной продукции, холодильного оборудования, ж/д
подвижного состава, лакокрасочная промышленность и т.д.).
Состав участников удивил, ведь многие не имеют никакого
представления о производстве авиационных двигателей, да и о
самолетостроении в целом! Но, как выяснилось в дальнейшем,
для работы это было совершенно неважно. Более того, это
оказалось даже полезным – «незамыленный взгляд» сторонних
участников открыл для нас очень много интересного, чего мы
не замечали раньше.
Первый день заняла теория: мы знакомились с «Бережливым
производством», его историей, становлением, а так же с
инструментами и методами. Вся та информация, которую
доносили до нас Станислав и Роман, сначала казалась дикостью
— я думал о том, как же можно все это перенести на родное
производство. Но чем больше они рассказывали, тем больше я
начинал понимать то, что в современной рыночной экономике
каждое предприятие, которое хочет успешно развиваться,
должно придерживаться концепции «бережливого производства».
В конце первого дня Станислав сообщил, что завтра мы пойдем
в цех, и уже на месте будем собирать информацию о нашей
детали, а потом построим карту, на которой будет виден весь
производственный цикл.
Для наилучшей работы мы разбились на четыре группы. Весь
цикл обработки был поделен на четыре части и распределен
между группами, каждая из которых должна была собрать как
можно больше информации по отведенному ей участку.
На следующий день мы с участниками тренинга отправились на
производственную площадку собирать информацию, необходимую
для дальнейшей работы. Для построения четкой картины
узнавали практически все: сколько времени ведется обработка,
сколько времени составляет переналадка, сколько времени
тратит рабочий на поиск оснастки, на вызов контролера, на
транспортировку с одной операции на другую и т.д. После
сбора информации мы отправились в учебный центр строить так
называемую «карту текущего состояния». Каждая из групп
должна была построить часть карты по своему участку и, в
дальнейшем, соединить все компоненты в единое целое. После
построения целостной карты стала видна четкая картина того,
какие потери (необоснованные издержки) существуют при
обработке данной детали. Оказалось, что непосредственное
время обработки и переналадка мизерны по сравнению с тем,
сколько времени тратится на транспортировку. В общем, как
решила тренинг-группа – при правильной компоновке
оборудования и сокращения времени на ненужные простои (поиск
приспособления, вызов контролера, поиск режущего
инструмента, ходьба за всем этим) можно сократить
производственный цикл изготовления детали на 50% – и все это
практически без затрат.
В последний день тренинга мы доработали карту текущего
состояния и построили карту будущего состояния – картину
будущего, к которой мы сможем придти, последовательно
применяя инструменты «Бережливого производства», такие как
5С, SMED (быстрая переналадка), визуализация, система «канбан»
и пр.
Повышение эффективности путем последовательного исключения
потерь
Андрей Егоров, старший мастер комплекса, рассказывает:
— В современных условиях, когда все твердят об экономическом
кризисе, постоянном изменении рыночной ситуации, упадке в
промышленности, становится актуально применять меры по
улучшению производства.
Как правило, руководители неохотно идут на какие-то
серьезные проекты, связанные с большим капиталовложением и
стараются использовать свои внутренние резервы. Помогает в
этом «Бережливое производство».
А что такое «Бережливое производство»? На самом деле все
просто: «Бережливое производство» — это повышение
эффективности без значительных капитальных вложений путем
тщательного и последовательного исключения потерь.
Я сам услышал данное понятие еще в институте. Помню яркие
рассказы преподавателя о том, как в Японии дошли до методик
уменьшения потерь (Муда), улучшили цикличность производства
(Мура), научились выравнивать нагрузку (Мури) и перешли к
внедрению улучшений (Кайдзен).
Эти «волшебные» японские слова вызвали у меня улыбку, а у
многих моих сокурсников смех. Но все наслышаны о японском
трудолюбии, и нет ничего удивительного в том, что эти
практики у них прижились.
Живя в России и зная отношение к работе у нас, все прекрасно
понимали, что «Бережливое производство» у нас – это что-то
из области фантастики.
Минули годы. Работая на производстве и наблюдая, как все
происходит, убедился в том, что данная система создания
продукции уже давно не отвечает современным тенденциям
рынка. Государство уже давно не берет на себя экономические
риски производства, а производство не стремиться идти в ногу
с современными стандартами управления. Поэтому потери
колоссальны. К тому, что происходит, все привыкли и любые
инициативы по улучшению чего-либо не находят поддержки.
Когда поступило предложение поучаствовать в тренинге по
лин-технологиям (прим. синоним «Бережливого производства»),
честно говоря, я отнесся скептически. Как победить систему,
которая наработана годами, наполнена стереотипами и
отрицанием нового?
В общем, идя на данный курс, я не рассчитывал на глобальные
изменения, но, так как, объектом исследования был выбран
узел, производимый на моем участке — пришлось принять
участие.
Настал первый день тренинга. Собрались совершенно незнакомые
люди из разных городов, с разных производств в учебном
центре нашего предприятия и приступили к работе.
Теоретический материал — интересно, но я это уже слышал.
Обмен информации и опытом между участниками — полезно, но
пока практической пользы я не видел.
Второй день заключался в непосредственном изучении движения
по циклу выбранной продукции на производстве. И именно в
этот момент несовершенство нашего производства показало свое
истинное лицо. Узел еще не покинул территорию корпуса, а
путь уже проделал — 3,5 км! «Организация контроля»,
«расположение станков», «удаленность приспособлений» — и это
только малая часть проблем, отмеченных представителями
группы. Сказать, что все плачевно — значит, ничего не
сказать. Проблем много!
На следующий день. Была составлена карта потока создания
потребительской ценности, существующая в данный момент.
Выписаны проблемы. Предложения по исправлению данной
ситуации при помощи инструментов «Бережливого производства».
Создание карты будущего.
Презентация руководству.
И опять я увидел недоверие, услышал слова «раньше», «у нас
все было», «а вы помните?». Примерно в тот момент я понял,
что не стоит ожидать прямых указаний и понимания. И мной,
для самого себя, были приняты лозунги – «Не стоит ждать!»,
«Твори сам!», «Бери и делай!», «Создавать, поддерживать,
улучшать!» Проще говоря, все в наших руках. Буду внедрять,
несмотря ни на что. Жду вас в МСК №1 для наглядного
просмотра.
P.S. Современные условия диктуют современный подход. Нельзя
забывать о прошлом, но и долго жить прошлым нельзя. Надеюсь,
что моя статья будет интересна и актуальна.
Дмитрию и Андрею спасибо за исчерпывающие доклады по
мероприятию.
В том, как изменились их взгляды в процессе тренинга, и
заключается преимущество данной формы обучения. Участники не
просто слушают преподавателя, но и получают возможность
опробовать полученные знания на практике. Таким образом,
знания превращается в опыт, а опыт, как говорится … забыть
труднее.
Но главный плюс, конечно, в практической направленности
обучения на решение реально существующих проблем в
производстве и готовность что-то сделать на практике. Ничего
сверхъестественного в методологии «Бережливого производства»
нет — просто здравый смысл. При этом то, что делается и уже
сделано в МСК №1 не идет вразрез какому-либо нормативному
документу или предписанию, на которые так любят ссылаться
желающие заблокировать процесс улучшений.
Остается пожелать участникам от МСК № 1 не потерять
приобретенные навыки, а в процессе внедрения инструментов
«Бережливого производства» приобрести так называемую
«привычку к улучшениям». Потому что после внедрения
намеченных мероприятий, необходимо исследовать полученный
процесс заново, а затем запланировать и реализовать новый
комплекс мероприятий – и так до бесконечности – в этом и
заключается смысл «Кайдзен» – постоянного улучшения.
И здесь нельзя недооценивать влияние руководства цеха – если
начальник поддерживает перемены, то все получится. Ему и
слово для подведения итога по комплексу:
Уменьшаем пролеживание — уменьшаем незавершенное
производство
Владислав Родителев, начальник комплекса, рассказывает:
— От комплекса в тренинге участвовали три старших мастера
(ребятам нет ещё и тридцати лет).
После первого дня они наперебой стали рассказывать о том,
что узнали. «Наконец-то проснулись»: – подумал я. Мною на
«Картирование потока создания ценности» был предложен корпус
центрального привода двигателя РД-33.
Группе была поставлена задача — уменьшить цикл изготовления
узла на 30%. Хотя это далеко не предел. На выходе мы
получили минус 50%, т.к. потери связанные с
неорганизованностью процесса производства огромны. Но не это
я считаю главным достижением тренинга. Основной задачей его
я видел вовлечение в процессы внедрения «Бережливого
производства» как можно больше руководителей и рабочих
комплекса. Мастеров словно подменили. Сами того не замечая,
они устроили соревнование, чей участок станет лучше.
Наконец-то пошли предложения по «Положению о процессах
непрерывных улучшений деятельности предприятия» в МСК №1.
На сегодняшний день в комплексе определен список
«проблемных» деталей и узлов, по которым мы самостоятельно
проведем «картирование». Пока это 12 деталей. Эффект
ожидается в районе 30-50% снижения циклов изготовления
(коробка двигательных агрегатов; с/а I и II ступени; корпус
опоры турбины; корпус камеры сгорания и т.д.).
Правильная расстановка приспособлений и оборудования
сокращает время переналадки на 80-90%. Уменьшаем
пролеживание — уменьшаем незавершенное производство.
Я приглашаю в МСК № 1 всех желающих, мы готовы делиться
нашими наработками, готовы выслушать ваши предложения и
замечания.
Даже взяв нижнюю границу целей, которые поставлены
начальником МСК № 1 – снижение циклов на 30% и мысленно
«транслировав» ее на весь завод – нетрудно подсчитать, какой
эффект это принесет. Ведь сокращение реального цикла
производства всего двигателя пропорционально сокращает
затраты, а в масштабах завода – снижение затрат на 30% –
цифра впечатляющая.
Поэтому практика принятия решений на основе карт потока
создания ценностей и других инструментов исследования
(методик решения проблем PDCA, 1+7, 8D, А3, диаграмм
Исикавы, Паретто, метода «5 Почему?») должна стать
стандартом деятельности в каждом подразделении, а знания
этих методик проверяться при проведении аттестаций.
Конечно, подобные семинары будут проводиться постоянно,
конечно будем обучать желающих собственными силами, но
возрастают требования и к самообразованию – на сегодняшний
день это не трудно – информации по данной тематике в
открытых источниках накоплено достаточно. По сравнению с
2000 годом, когда все только начиналось, число российских
промышленных компаний, исповедующих «бережливые» способы
производства, возросло в разы, и появились даже целые
регионы, которые сделали «Бережливое производство» частью
региональной политики.
Важно понять, что с внешними факторами, такими как инфляция
и зависимость от специфики рынка вооружений, трудно
что-нибудь сделать, а вот у себя на рабочем месте, на
участке или в цехе можно. И очень многое. Японцы это поняли
давно. Поэтому как можно быстрее перенять у них лучшее – это
даже не задача – это наша обязанность.
P.S. Считаю, что неправильно будет оставлять без ответа
вопрос Андрея Егорова о том, как «победить систему»?
Изменить систему, созданную людьми, могут только люди. На
сленге лин-сообщества люди, которые осознали, приняли
философию «Бережливого производства» и начали что-то делать,
называются «просветленными» — в противовес приверженцам
традиционных взглядов, предпочитающих «бродить во тьме». Так
вот, количество «просветленных» людей на предприятии должно
перевалить через определенный критический уровень — тогда
система изменится сама собой, и ее не нужно будет
«побеждать». В этом и заключается одна из главных задач
текущего года для нашей, недавно созданной службы по
развитию производственной системы предприятия.
ПОДВЕРСТКА
ММП имени В.В.Чернышева
Московское машиностроительное предприятие им. В.В.Чернышева
было создано в 1932 году на базе авиаремонтных мастерских
Гражданского Воздушного Флота. Здесь впервые в стране
изготавливаются звездообразные поршневые моторы конструкции
Швецова-Назарова-Коссова: МГ-11, МГ-21 и МГ-31Ф (мощностью
от 150 до 330 л. с.) для легких гражданских самолетов
(«Сталь-2», Ш-7 и др.).
В годы Великой Отечественной войны на заводе производятся
авиадизели конструкции Чаромского-Тулупова-Яковлева: АН-1,
М-30, АЧ-30Б (мощностью от 900 до 1500 л. с.) для ночных
бомбардировщиков Пе-8, Ер-2, а также торпедных катеров и
танков.
В послевоенные годы на предприятии было организованно
крупносерийное производство первых в стране турбореактивных
двигателей РД-500 (тяга 1,6 т) на базе «Dervent-V», ВК-1
(тяга 2,7 т) конструкции В. Климова, который позволил
истребителю-перехватчику МиГ-15 «бис» увеличить дальность
полета до 2000 км, а фронтовому истребителю МиГ-17 стать
первым отечественным самолетом, превысившим скорость звука в
горизонтальном полете.
Двигатели использовались на самолетах Ильюшина, Лавочкина,
Микояна, Сухого, Туполева, Яковлева. В 1952 году на заводе
начали производство авиадвигателя АМ-5А (конструкции
А.Микулина), который устанавливается на всепогодном
истребителе-перехватчике Як-25.
В 1958 году завод приступает к изготовлению двигателя С.
Туманского Р11Ф-300 (тяга 6,2 т.), который на истребителе
МиГ-21 позволил установить рекорды скорости и высоты полета.
Одновременно на заводе изготавливаются жидкостно-реактивные
двигатели С2-1150 конструкции А. Исаева для
межконтинентальной крылатой ракеты «Буря», изготовление
которой имело важное значение в развитии сверхзвуковой
авиации.
В шестидесятые годы на предприятии начат серийный выпуск
мощных двухвальных ТРДФ со сверхзвуковыми ступенями
компрессора конструкции С.Туманского, Н.Мецхваришвили -
К.Хачатурова: Р11В-300, Р11АФ-300, Р11Ф2С-300, Р29-300,
Р29Б-300, Р-35 с тягой от 3,9 до 13,2 т. Двигатели
устанавливались на высотных самолетах-разведчиках и
сверхзвуковых истребителях (фронтовых, перехватчиках,
бомбардировщиках) КБ Яковлева, Микояна, Сухого.
С 1982 года завод изготавливает двухконтурный форсированный
авиадвигатель (ТРДДФ) конструкции С. Изотова РД-33 для
фронтового истребителя МиГ-29. РД-33 — двухконтурный,
двухвальный, турбореактивный двигатель со смешением потоков
в общей форсажной камере, с регулируемым реактивным соплом.
Двигатель имеет малый удельный вес, высокую рабочую
температуру газа перед турбиной. Большая величина
температурной раскрутки обеспечивает высокие маневренные и
разгонные характеристики самолета. Благодаря развитой
системе активных и пассивных средств повышения
газодинамической устойчивости двигатель не имеет
эксплуатационных ограничений во всем диапазоне режимов
работы, высот и скоростей полета самолета, в том числе при
применении ракетного вооружения. Двигатель оснащен
электронно-гидравлической системой управления режимами
работы. Двигатель снабжен системой многоцелевой диагностики
его состояния. Свои лучшие характеристики двигатель РД-33
подтвердил при эксплуатации более чем в 27 странах мира и во
время демонстрационных полетов самолета МиГ-29 на
авиасалонах в Фарнборо, Ле-Бурже, Ганновере, Берлине,
Москве, Дубае, Бангалоре… Новые модификации двигателя
сохраняют в себе все достоинства базового двигателя РД-33.
Сегодня ОАО «ММП имени В.В.Чернышева» — это стабильный,
современный, модернизированный комплекс, включающий в себя
литейное, термическое, сварочное, гальваническое,
кузнечно-прессовое, мехонообрабатывающее, механосборочное,
испытательное производства. Предприятие осуществляет
подготовку производства вновь внедряемых двигателей с
изготовлением всех необходимых приспособлений, прессформ и
инструмента.
Так, например, литейное производство предприятия оснащено
современным технологическим оборудованием для точного литья
по выплавляемым моделям. Здесь рождаются детали из
жаропрочных сплавов. Для высоконагруженных деталей,
работающих в условиях знакопеременных нагрузок и высоких
температур, применяется литье методом высокоскоростной
направленной кристаллизации. Термический цех предприятия
располагает широким спектром технологического оборудования,
в том числе установками, способными надежно обеспечить
термообработку в вакууме. На предприятии нашли широкое
применение газовая, контактная, аргонодуговая сварки. Для
сварки деталей больших габаритов в среде аргона применяется
обитаемая сварочная камера «Атмосфера-24» объемом 100 куб.м.
В гальваническом производстве, оснащенном
полуавтоматическими линиями, выполняются операции травления,
химического фрезерования, нанесения химических и
электрохимических защитных покрытий.
Высокую надежность авиационных двигателей гарантируют
квалифицированные кадры, высокотехнологичное оборудование и
современная система качества, отвечающая требованиям
международного стандарта ИСО 9002-96 и подтвержденная
«Сертификатом соответствия» НО «СОЮЗСЕРТ».
