Российский авиапром сегодня, и особенно российское авиационное
двигателестроение это ряд вопросов и проблем, решением которых,
необходимо заниматься вплоть до самого высокого уровня. В этой
ситуации особенно важен взгляд на понимание реального положения
и дел, и реально возможных выходов со стороны непосредственных
производственников. Об этом — наш разговор с Александром
Новиковым, доктором технических наук, управляющим директором ОАО
«ММП имени В.В.Чернышева», входящего в Объединенную
двигателестроительную корпорацию (ОДК).
— Александр Сергеевич, на ваш взгляд руководителя одного из
крупнейших в стране двигателестроительных предприятий, какие
главные задачи стоят сегодня перед двигателистами?
— Первая и главнейшая задача российского двигателестроения
совпадает с главной большой задачей всей промышленности: нужно
развиваться. Очевидно, что промышленное развитие в стране идет
очень медленными темпами. Думаю, что российским
двигателестроителям необходимо более активно позиционировать
себя на мировом рынке.
Нам нужно реально выходить из кризиса. А чтобы из кризиса выйти,
надо сначала разобраться, каким образом и почему мы пришли к
этой ситуации, что в этом случае можно подправить, а что уже
невозможно подправить… И исходя из этого анализа, выстраивать
систему дальнейших действий, в первую очередь — по ликвидации
последствий собственных ошибок.
— Какие ошибки вы имеете в виду?
— Их было немало. В свое время наши экономические идеологи
провозгласили, что рынок во всем сам разберется. Это было
главной нашей ошибкой. Вторая ошибка: мы большой упор сделали на
сырьевой сектор. Реальный сектор экономики таким невниманием,
грубо говоря, почти загубили.
Со старым товаром сегодня не выжить, это ясно. Нужно создавать
новый, а это не так просто. Для этого очень много всего нужно
делать. Но самое главное – надо понять и принять необходимость
выработки правил и бизнеса, и этики, и нравственности. На
волчьих законах не прожить. При этом двигателистам, я считаю,
пора выходить на более активную самостоятельную работу на
внешних рынках. Поскольку в кооперации с самолетчиками движение
явно тормозится…
— То есть, сейчас на лицо — дисбаланс между двигателистами и
самолетчиками?
— За последние 20 лет сложилась достаточно интересная ситуация.
Новых двигателей не разрабатывалось, но и самолетов, в принципе,
не разрабатывалось тоже. Понятно, что не было средств. Теперь
вдруг начали разрабатывать самолеты, и требуют немедленно
сегодня представить новые двигатели к этим проектам. Их,
естественно, тоже нет. Как и самолетов. И тогда, опираясь на
якобы отсутствие двигателей, начинают заказывать к новым
проектам уже готовые западные двигатели, предлагая
отечественному двигателестроению «догонять»: успеете — хорошо,
не успеете — сами виноваты.
Эта политика, я считаю, абсолютно неправильная по целому ряду
причин. Первое: наивна надежда самолетчиков, что производители
на мировом рынке готовы потесниться. Никто нас там не ждет.
Наивно надеясь поскорее туда попасть и устанавливая импортные
двигатели, мы можем добиться только одного — окончательно
уничтожить российское авиационное двигателестроение. И меня
такое непонимание ситуации, кстати говоря, очень удивляет: ведь
очевидно, что если «похоронят» двигателистов, то рухнет и
отечественная авиапромышленность в целом.
— И что в этой ситуации нужно делать?
— Известно что… Нужно, наоборот — объединяться, сообща искать
совместные выходы. Мне кажется, что в рамках идеологии создания
государственных корпораций можно и нужно в более короткие сроки
и с меньшими ресурсами найти оптимальные решения… Объедение
двигателестроительных предприятий в рамках ОДК — реальная основа
для согласованных действий в этом направлении. Управляющая
компания вправе разумно распорядиться всем научно-техническим
заделом, созданным на предприятиях отрасли, а это очень
серьезный технологический капитал. Таким образом, можно
концентрировать силы и средства, управлять переводом технологий,
обобщать и выбирать наиболее оптимальные технологические
решения. И если разумно подойти, то в рамках общей интеграции,
используя теорию подобия, законы моделирования и богатейший опыт
предприятий, можно достаточно быстро создать целое семейство
новых современных двигателей. Нужно только менять подходы.
— Что вы имеете в виду?
— Нужно уходить от индивидуализма — к реальным корпоративным
началам. А пока, как мне кажется, господствует взгляд, что все
должно идти по-старому: кто-то один должен оказаться
«победителем», получить средства и сам все разработать. Но это
тупиковый подход. Сейчас результативным может стать только один
путь: внимательно все изучить, проанализировать и в итоге все
лучшее объединить в один проект. Кстати, ОДК, именно этим путем
и движется, концентрируя все лучшее, что есть в отрасли.
— На ваш взгляд, пик кризиса в российском авиапроме уже прошел?
— Я думаю, что нет. Все впереди. Объясню, почему. Мы набрали
кредитов под большие проценты. Причем, при стагнации покупок и
выросшей плате по кредитным ставкам нагрузка на предприятия
реально увеличилась. Сейчас все заводы работают на то, чтобы
платить проценты. В развитие ничего не инвестируется. Я думаю,
что где-то месяцев через пять-шесть ситуация в отрасли
значительно обостриться.
— Как вы думаете, сколько лет еще страна может получать доходы
от текущих авиационных проектов?
— Я думаю, что лет 6-7, не больше. Потом эти потоки естественным
образом отомрут.
— Перспектива не самая радостная…
— Я думаю, что у нас перспектив по текущим проектам уже не
осталось. Мы сейчас либо запрыгнем на последнюю подножку
уходящего поезда — не вагона, заметьте, а именно поезда — либо
вообще… по шпалам будем догонять и никогда не догоним. Мы
слишком многое сделали для развала отрасли и снижения уровня
управляемости…
— Уровня управляемости авиапромышленностью?
— Да, именно так. Теория управления говорит об одном: система
должна быть высокоуровневая, тогда все легко решается. Когда был
Советский Союз, у нас было восемь уровней управления: от рабочих
бригад — до союзного уровня, на котором целые отрасли
объединялись для создания комплексов и решения задач. Наукой
доказано, что если у тебя в авиапроме нет семи уровней
управления, то ничего значительного создать невозможно. Семь
уровней управления в свое время у нас было на уровне
Министерства авиационной промышленности. Было шесть уровней и на
Западе, но не больше. А чем выше уровень управления, тем более
эффективно осуществляется решение любых вопросов, тем более
масштабные проекты — технические, экономические и т.д. — можно
реализовывать. Получается реальная концентрация усилий на
создании того или иного продукта. То есть, чем выше уровень
управления, тем легче завоевывать рынки. Так вот, в 1992 году с
семи уровней управления мы «свалились» на пять. А чем ниже
уровень управляемости, тем больше хаос. Запад же в эти годы с
шести уровней управления вышел на восемь, сейчас создает
девятый. Кроме того, кризисное состояние двигателестроительной
отрасли предопредели целый ряд объективных факторов…
— Каких именно?
— Причин, предопределивших кризисное состояние отрасли,
достаточно много. Но есть основные причины, которые следует
выделить. Первое: при том, что Корпорация ОАО «ОДК» уже создана,
и это как раз движение в сторону повышения уровней
управляемости, тем не менее организационно до сих пор все
остается, как было прежде. Двигателестроительные предприятия
имеют жесткую предметную направленность и технологическую
замкнутость, что предполагает отсутствие специализации. То есть,
все заводы содержат внутри себя весь набор технологических
переделов, необходимых для производства конечного продукта.
Двигателестроительная промышленность производит не столько
конечный продукт, сколько комплектующие элементы для решения
задач в других сферах (самолетостроение, вертолетостроение,
вооружения, энергетика и т.д.). Однако значимость
двигателестроения — очень высокая и это означает, что от
научно-технического состояния, ценовых показателей, темпов
сменяемости этих изделий при их эволюции развития зависят
основные финишные сферы деятельности — самолеты, вертолеты,
корабли, ракетные комплексы, танки и т.д.
Далее: оборонный заказ является для производителей ничтожно
малым по стоимости. А международная конкуренция на рынке
продукции в двигателестроении крайне высокая и не позволяет
российским предприятиям поднять контрактную цену выше
существующего рыночного значения.
— Наверное, это относится не только к авиапрому, но и вообще к
ситуации в индустрии…
— Больно признавать, но не только к индустрии… Общество стало
совсем другим. У нас практически не осталось ни общих целей, ни
общих задач. У нас нет национального достоинства. Идет легкая
распродажа идей и всего, что можно продать. У нас нет понятия
«единство команды», работы на государство, на идею, на выживание
нации. Почитайте Ивана Ильина, там много об этом сказано… Но
время сегодня такое: осознав все это, начать двигаться
созидательным путем. Иного не дано. В этой связи можно еще раз
подчеркнуть, что создание ОДК — движение в правильном и
необходимом направлении.
— Поясните подробнее, пожалуйста…
— Такие отрасли, как двигателестроение, авиастроение — это
априори очень сложный конструкторско-производственный комплекс
по разработке и выпуску наукоемкого продукта. Этот продукт
требует глубоких научных исследований и кропотливых
конструкторских разработок. Безусловно, должна быть мощная
промышленная инфраструктура, ведь двигатель — это не только
завод, который непосредственно его выпускает. Должна быть
развита металлургия и заготовительное производство (паковки,
штамповки). Должно быть развито приборостроение, электроника...
То есть, для выпуска двигателя необходимо создать мощный
многоотраслевой фундамент с сотнями сложно функционирующих
внутренних связей. То есть, нужно выстроить своеобразную
научно-производственную пирамиду, на вершине которой — конечный
продукт (тот же двигатель, например), а в основании — весь
комплекс, о котором я говорю. Иначе невозможно. При этом
«фундамент» также имеет свои законы и также требует масштабности
производства, без чего он не может существовать.
Что характерно: все ведущие западные двигателестроительные фирмы
— «Дженерал электрик», «Пратт-Уитни», «Шафран», «Роллс-ройс» —
такие пирамиды у себя имеют. Каждый из этих производителей
создал у себя действительно мощные комплексы, которые включают и
науку, и конструкторские бюро, и производство, и маркетинг. И ни
одно предприятие в мире разрозненно не может противостоять этим
комплексам. Поэтому те интеграционные процессы, которые
происходят у нас в двигателестроении — безусловно, правильные.
Другое дело, что объединение — только первый шаг. Чтобы создать
реальную хорошо интегрированную структуру, требуется выстроить
вертикаль управления, обозначить цели и задачи, создать условия…
Нужно выстраивать все эти процессы.
Хаос в промышленности недопустим. Государство могло бы
элементарно поддерживать производителей высокотехнологичного
оборудования через финансовые рычаги, регулируя процентные
ставки…
— Это актуальная тема…
— Это жизненно важная тема! В период кризиса государство может
поддерживать экономику за счет существенного понижения
процентной ставки до 2-3%, что делают США, Германия и другие
государства. Низкий уровень процентных ставок позволяет
эффективно развивать машиностроительный комплекс страны. Для
двигателестроительной отрасли величина проектной ставки не
должна превышать 4-6%. Безусловно, все предприятия
машиностроительной промышленности профинансировать банковскому
сектору не представляется возможным. Поэтому таким
финансированием должны быть охвачены лишь те предприятия,
которые относятся к стратегически значимым. А также по тем
отраслям промышленности, которые в соответствии с принятыми
решениями являются ключевыми для выхода России на новый
технологический уровень и обеспечения лидерских позиций в мире.
К ним отнесены медицинские, энергетические и информационные
технологии, развитие космоса, телекоммуникационные системы, ВПК
и радикальное повышение эффективности промышленности.
— Наверное, любым процессам консолидации приходится преодолевать
«технологический индивидуализм» предприятий?
— Увы, да. Многие предприятия внутренне все еще считают, что все
в их стенах созданное только им и принадлежит, и стараются
развивать сами себя. Однако ситуация в корне меняется, в том
числе благодаря ОДК. А раз она в корне меняется, это позволяет
подходить к решению масштабных интеграционных задач. Надо только
правильно выстроить алгоритмы этой работы, а это уже
исключительно компетенция управляющей компании. Думаю, понимание
этого есть или придет достаточно скоро. Сейчас уже все готовы к
осознанию необходимости перемен, потому что очевидно, что мы
теряем свои рынки.
— Какой двигатель вы бы стали разрабатывать прежде всего?
— Для начала необходимо определиться, что мы хотим делать.
Сегмент дальнемагистральных и среднемагистральных пассажирских
самолетов мы практически потеряли. По всем показателям очевидно,
что «Боинг» и «Эрбас» фактически закрыли для нас эту тему. Мы
где-то проиграли, где-то уступили, где-то просто сдали позиции
без боя… Но это факт. Все, что касается ближнемагистральной
авиации, я думаю, мы тоже потеряли. Дай Бог, если Ан-148 сможет
быстро отвоевать для нас долю рынка… Самое печальное, что мы
сделали ставку на ошибочную концепцию интеграции в мировую
авиацию. Идти туда вместе с теми государствами, где бурно
развивается рынок, опираясь на вчерашние по сути разработки,
оказалось неэффективным. Мы видим, что для того, чтобы войти в
рынок, нужно иметь самолет, который по основным параметрам
процентов на 15-20 превосходил бы имеющиеся аналоги. То есть,
надо понять, что в принципе у нас может оказаться выше рынка. На
это и делать ставку.
— Хотелось бы понять, что именно…
— Совсем не так много, как хотелось бы, у нас есть за душой.
Вот, например, «летающее крыло»: разработанные ЦАГИ
теоретические обоснования для самолета с летающим крылом
показывают, что при использовании винто-вентиляторного двигателя
с промежуточным редуктором со степенью двухконтурности 12
действительно можно добиться экономичности самолета примерно на
30%. Это очень существенный и даже, можно сказать, уже
революционный фактор. Вот на такие прорывные направления и надо
делать ставку.
— Как организационно эта работа вам видится?
— Организационно — очень просто. Надо садиться самолетчикам,
двигателистам, научным институтам и обсуждать эту концепцию.
Нужно выбирать направление, ставить задачу, формулировать
техусловия и формировать заказ по таким революционным проектам,
которые действительно в результате могут вывести на рынок
качественно новые произведения. Причем, понятно, что в первую
очередь нужно работать по тем направлениям, где у нас устойчивые
позиции.
— Какие направления?
— Это известно… Например, у России устойчиво высокий успех в
военно-транспортной авиации. Вот и надо идти в этом направлении,
возрождать производство «Руслана», развивать проекты дальше,
создавать новые самолеты с еще большей грузоподъемностью… И
двигатель под этот новый самолет заказывать российским
производителям, чтобы и отрасль поддержать, и не зависеть в
своем развитии от иностранных компаний.
Более того: нужно ставить себе технические задачи, которые
опережают планы конкурентов. Потому что, еще раз скажу, без
прорывных продуктов мы на авиационном рынке ничего не добьемся.
Это надо четко понимать. Если ты делаешь точно такое же, но с
опозданием на 10-15 лет, то надо откровенно признать, что у тебя
— «догоняющие» проекты. А в авиации «догоняющая» технология
никогда не давала результатов.
— А что касается боевой авиации?
— В области боевой авиации у нас неплохие позиции были всегда.
Но сегодня тоже настал момент делать ставку на новый прорывный и
недорогой для рынка проект. Близкий по своим боевым свойствам к
тому же F-22, но значительно более дешевый. Сегодня наш проект
истребителя пятого поколения фактически по цене составляет те же
$170-190 млн за штуку, как и у конкурентов. То есть, у нас
преимущества в цене теперь нет. И это касается, кстати, всей
индустрии. Заработная плата приблизилась к мировой, металл и
топливо продаются по мировым ценам, газ приближается к ним… Но
надо понимать, что по таким ценам истребители мало кто будет
покупать. А не имея больших продаж, как развивать отрасль и
оправдать инвестиции в проект? То есть, нужно выходить на рынок
с продуктом, который будет реально востребован.
Мы знаем, что в мире хорошо востребован средний фронтовой
истребитель. То есть, надо создать средний самолет, который по
эффективности будет существенно превосходить JSF и его аналоги.
Короче говоря, нужно сделать «мини F-22» и с ним уже можно
рассчитывать на то, чтобы завоевать рынок. Потому что у нас
будет продукт, который везде востребован, современен и при цене
$40-45 млн — очень конкурентоспособен. Особенно на фоне тех $200
млн, по которым предлагают свои самолеты США и Европа.
— Вы полагаете, мы реально можем этот продукт сделать?
— Это вполне реально для нашей страны. Мы с РСК МиГ такие оценки
проводили, и считаем, что создать этот истребитель возможно.
Сейчас стараемся убедить в этом других. Это реально с точки
зрения двигателя, планера, вооружения и так далее. При этом,
опираясь на отечественный опыт создания истребителей, мы можем
быть абсолютно уверены, что такой продукт опередит конкурентов и
будет востребован рынком.
— А почему такой продукт не создается?
— При всей внешней простоте, это очень сложный вопрос. Казалось
бы, есть все основания для этого, все понимают необходимость и
возможность создания… Но беда заключается в том, что когда-то
была утверждена некая программа развития отрасли на десятилетия
вперед, и по инерции идет выполнение направлений именно этой
программы, никто ее больше не пересматривает, не уточняет, хотя
время и ситуация — меняются и необходимо вносить коррективы
исходя из требований сегодняшнего дня.
Более того, у нас так получается, что в угоду успеха какого-то
проекта, зачастую весьма сомнительного, рушатся и идут «под нож»
многие другие проекты и целые направления развития, чья
жизнеспособность иногда очевидно более высокая, чем у
проекта-фаворита. Хотя в любом случае время расставит все оценки
и все точки над «и»…
Необходимо учитывать те изменения, которые произошли. Армия
сейчас меняется, тактика ведения боя меняется, информационное
поле меняется. То есть, сегодня, прежде всего, важна воля, чтобы
объединить и нацелить промышленность на решение этих вопросов.
— Это и есть формула возможно успеха?
— Если хотите, да. Вообще сейчас путь к победе может быть только
один: объединив усилия, работать единой командой на одну общую
цель. Под «единой командой» я понимаю всех — политиков, военных,
финансистов, экономистов, конструкторов, производственников и
т.д. в масштабах государства. Если такого единства не будет, у
нас ничего не получится. Кроме того, надо понимать, что реально
объединяться можно только вокруг определенной общей работы,
вокруг масштабного национального проекта. А где она, эта
определенная работа и такой проект?
— Что в этой связи можно сказать о кадрах?
— Когда создана интегрированная структура, кадры можно найти.
Нужно создавать нетрадиционные объединения профессионалов,
сгруппированных на решении определенных задач по методу
мозгового штурма.
— По каким созидательным направлениям развивается сегодня «ММП
имени В.В.Чернышева»?
— У нашего предприятия — три основных направления развития
силовых установок. Первое направление — средние легкие
истребители. Второе направление — все, что связано с вертолетной
тематикой. И третье — легкая военно-транспортная авиация.
Кроме того, мы достаточно активно работаем со всеми странами,
где на вооружении стоят истребители марки МиГ: с Индией, Китаем,
Польшей, Мьянмой, Малайзией и так далее. Занимаемся сервисным
обслуживанием, ремонтами, поставкой запчастей. У нас эта работа
ведется постоянно. В среднем мы по 100-120 двигателей в год
обслуживаем на базе завода. Это устойчивый рынок, расти которому
некуда. Работаем в этом направлении в том числе и по заказам
Министерства Обороны РФ.
— Какие программы для предприятия наиболее важны?
— Для нас главная программа, безусловно, это двигатель РД-33МК.
Так как на нем базируется сейчас вся миговская «корабелка».
Затем важным для нас является вариант для «сухопутных»
истребителей, для МиГ-35 обычного базирования. Вообще судьба
предприятия на ближайшие 15 лет в первую очередь обусловлено
этим двигателем. Второе направление — это все, что связано с
двигателем ТВ-7-117, как его самолетный, так и вертолетный
варианты.
Мы вообще стараемся выстраивать свою техническую политику так,
чтобы стоять не на одной «ноге», а на нескольких, лучше — на
четырех, пяти или шести. Потому что успех или неудача зависят не
только от тебя, но и от головного предприятия, геополитической
обстановки. Наша продукция очень чувствительна ко всему этому. И
когда стоишь на одной ноге, становишься очень зависимым. А
зависимость – это плохая вещь по всем законам экономического
развития.
— Как вы могли бы оценить технологическое состояние «ММП имени
В.В.Чернышева» сегодня? Какие инвестиции нужны?
— Если говорить о производстве того, что мы сегодня производим,
то предприятие оснащено довольно неплохо, у нас много нового
оборудования, новые технологии и т.д. Но если говорить о
глобальной перестройке, то нужно понять, какой новый продукт мы
будем делать. Если говорить о новом истребительном двигателе, то
на переоснащение производства нужно 6-8 млрд руб. Я думаю, что
другим заводам в этом классе потребуется намного больше денег на
переоснащение, потому что им потребуется глубокое переоснащение
и замена станочного парка.
— Александр Сергеевич, и подытоживая наш разговор, хочется
вернуться к его главной теме — прорывному продукту. Как вы
полагаете, у страны достаточно сил и средств, чтобы создать
такой реально революционный прорывный авиационный продукт?
— Почему нет? Почему у нас, например, на Олимпиаду денег
хватает, а на поднятие промышленности — не хватает? Почему мы
собираемся чемпионат мира по футболу провести, потратив на
подготовку около $40 млрд, а на свою промышленность денег не
хватает? Деньги в стране есть. Надо только решить, куда и как их
грамотно инвестировать. Можно начать с практически детских
вопросов: почему некоторые олигархи покупают баскетбольную
команду, хоккейную команду, футбольную команду, а не вкладывают
деньги в развитие родного машиностроения? Значит, они просто не
верят в экономическое развитие своей родной страны? Иными
словами, очевидно, что средства в стране для подъема
машиностроения — и авиапрома в том числе — есть. Просто не
хватает инвестиционного понимания, что ли… К сожалению, в стране
сырьевой сектор имеет гораздо больше прав голоса, чем реальный…
Там объемы существенно выше, это да. Но ведь будущее страны
создается в реальном секторе экономики.
