Отечественное
машиностроение переживает, откровенно говоря, не самое лучшее свое
время. И «болезни» отрасли иногда виднее со стороны, порой эффективнее и
предлагаемые рецепты. Они могут помочь машиностроительным предприятиям
выйти на новый уровень производственной философии, получать больше
прибыли и выпускать более конкурентоспособную продукцию. Именно об этом
— наш разговор с председателем правления и генеральным директором ОАО «ИНПРОМ»
Игорем Коноваловым.
— Игорь Васильевич, как вы оцениваете развитие российского
машиностроения в последнее время?
— В последние годы российское машиностроение устойчиво развивалось,
некоторые предприятия прирастали ежегодно примерно по 15% в объеме
производства. Правда, на этот год прогнозы — чуть скромнее, сейчас их
снова корректируют, что объясняется, в том числе мировым финансовым
кризисом. Но в целом мы наблюдаем устойчивую динамику роста. Однако на
фоне статистического процветания, в российском машиностроение есть очень
серьезные проблемы, на которые нельзя не обращать внимания и без решения
которых мы можем просто потерять отрасль.
— Какие это проблемы?
— Первая проблема — низкое качество продукции. Динамика экспорта
продукции российского машиностроения — отрицательная. Каждый год
российское машиностроение сдает свои позиции на мировом рынке, на
экспорт поступает все меньше ее продукции. За исключении отдельных
подотраслей, в целом динамика негативная, конкурентоспособность отрасли
на мировом рынке относительно низкая.
Вторая проблема — изношенность основных фондов. По данным Росстата,
ситуация выглядит просто удручающе: по состоянию на 2007 год износ машин
и оборудования на предприятиях машиностроения составляет более 50%.
Степень износа критична для отрасли. При этом порядка 20% основных
фондов требует немедленного списания в силу своей абсолютной
изношенности. Понятно, что на старом изношенном оборудовании выпускать
качественную продукцию, будь-то заготовки либо какие-то компоненты для
машиностроителей, просто невозможно.
Третья проблема машиностроения — избыточность производственной
структуры. Большинство российских машиностроительных предприятий
обладают несоразмерно огромными площадями, доставшимися им от советской
плановой экономики. Это полностью противоречит мировой практике, по
которой основной производственный актив машиностроительного предприятия
— сборочный цех, и максимальное количество комплектующих производится по
аутсорсингу.
— Это важный момент, можно об этом чуть подробнее?
— Когда машиностроительное предприятие само обеспечивает весь цикл
своего производства, то каждый рубль, им вложенный, проходит долгий
путь. От приобретения сырья и материалов, из которых потом выпускают
комплектующие и заготовки, до конечной продукции. Это касается, прежде
всего, металла. Он является основным конструкционным материалом для
машиностроителей. В итоге получается очень длительный период оборота
активов. Отсюда вытекает несколько негативных последствий для компании,
в том числе — хронический недостаток инвестиций и отсутствие внимания со
стороны инвесторов, то, что называют недостаточной инвестиционной
привлекательностью. Иначе и быть не может, ведь происходит постоянное
замораживание капитала. И даже при относительно неплохой для российского
рынка прибыли, эти предприятия останутся незамеченными инвесторами.
— Но прибыль, как вы сами сказали, у них достаточно неплохая…
— Это если смотреть в контексте нашего рынка. Если же посмотреть на
показатели мировых производителей машиностроения, то становится грустно.
По сравнению с мировыми лидерами, наши предприятия по эффективности и
производительности отстают в десятки, если не сотни раз. Не будем
называть конкретные компании, чтобы никого не обидеть. Если, например, у
одного из мировых производителей сельхозтехники производительность труда
на одного сотрудника составляет около $400 тыс., а у аналогичного
российского производителя — в 20 раз меньше, то это о многом говорит.
Показатели чистой прибыли на одного сотрудника тоже в десятки раз
отличаются. О чем это говорит? В том числе о том, что предприятия
российского машиностроения обладают избыточным персоналом при крайне
низкой производительности труда. То же самое можно сказать, например, о
производителях прессового оборудования: производительность и
прибыльность на одного сотрудника отличаются в десятки раз и не в пользу
отечественных предприятий. По выручке — такая же картина. Известная
крупная европейская машиностроительная компания имеет выручку 3 млрд
евро в год, при этом персонала у нее — 8 тыс. человек. Аналогичное по
выпускаемой продукции машиностроительное предприятие в России, имея 10
тыс. человек персонала, получает выручку… в 30 раз меньше. Это же просто
фантастика! А средняя заработная плата на этом предприятии составляет
1800 евро, это где-то 55 тыс. руб. И Россия упорно идет по этому пути
повышения оплаты труда. Владимир Путин недавно заявил, что уже в 2012
году страна будет иметь такую же среднюю заработную плату, как нынешняя
европейская.
— Как вы думаете, в чем основная причина такого положения дел в
промышленности? Другими словами, почему сравнение не в нашу пользу?
— Здесь, безусловно, целый комплекс причин, но одна из существенных —
отличная от европейской, «тяжелая» и совершенно не эффективная
бизнес-модель. У большинства российских машиностроительных предприятий
она выглядит следующим образом: помимо основного сборочного
производства, предприятие имеет целый комплекс побочных заготовительных
цехов, складов, служб и т.д. Предприятие самостоятельно изготавливает
стальные полуфабрикаты и заготовки, отвлекая на это значительные
ресурсы. То есть выполняет металлообработку в собственных
заготовительных цехах силами своего персонала. А если говорить о модели
западного предприятия, то там все эти, скажем так, вспомогательные и
непрофильные виды деятельности отданы на аутсорсинг.
— На Западе это характерно для всей машиностроительной отрасли?
— Да, это закон европейского бизнеса, иначе он там не выстраивается.
Основная компетенция машиностроительного предприятия — безусловно, это
сборка машин. Именно это — основное производство, все остальное
максимально передается на аутсорсинг. Статистика красноречива: в
развитых странах машиностроительные предприятия порядка 80% всех
заготовительных производств отдают своим поставщикам, получая от них
готовые компоненты для сборки, и только 20% производят самостоятельно.
Причем эти 20% касаются эксклюзивных технологических решений, тех
деталей, где сосредоточена очень узкая компетенция. И при условии, что
загрузка собственного оборудования достигает порядка 100%, иначе это
просто экономически не оправдано.
Еще раз обозначу очень важный момент. Основные производственные активы
западной машиностроительной компании — сборочные цеха, на конвейер
которых поставляются все компоненты. Предприятие не тратит ни времени,
ни денег на поддержание собственного заготовительного производства. Оно
концентрирует внимание только на входящем контроле качества компонентов.
Причем, очевидно, что достигнуть высокого качества всех самостоятельно
изготавливаемых компонентов — крайне сложно. Ведь каждая комплектующая —
это очень узкая компетенция, и невозможно быть профессионалом во всех
областях. Нужно быть профессионалом по итоговой сборке машин —
стиральных ли, грузовых ли, иных…
— А собственное производство заготовок…
— Это сложно и невыгодно. Во-первых, проблема найти персонал, обучить
его, нести немалые затраты на содержание кадров, ремонтные службы и все
остальное… При этом руководство компании неизбежно распыляет свое
внимание, вместо того, чтобы сосредоточиться исключительно на конечной
продукции. Более того: заготовительные участки требуют постоянных
инвестиций, необходимо покупать оборудование, потому что станки и
технологии морально устаревают, заниматься обучением персонала и т.д.
Все это в итоге приводит к раздутым активам, к распыленности внимания и
потере конкурентоспособности.
— А в российском машиностроении?
— В России иная ситуация, точнее — зеркальная европейской: порядка 20% —
внешние поставки, и 80% — собственное производство. При этом весьма
распространено мнение, что иметь у себя полный цикл — это хорошо.
— Стереотипы?
— Да. Стереотипы и экономически вредные заблуждения. В том числе в них —
причина печальной ситуации в отрасли. Принцип натурального хозяйства —
это же, простите, «каменный век» экономики. Отсутствие специализации
приводит к низкой конкурентоспособности, это уже давно доказано. Надо
преодолевать страхи и переходить на экономически куда более здравую
модель. Ведь это только кажется, что собственные заготовительные цеха —
источник дополнительных доходов и что они позволяют получать более
дешевые заготовки. Существует некая догма, что якобы собственное
заготовительное производство обеспечивает минимальную себестоимость
заготовок. Многие машиностроители твердо уверены: у меня все — свое,
значит оно — дешевле. Но если посчитать реально, то получится, что,
производить металлозаготовки самому — очень дорого. Типичная ошибка в
том, что в расчет себестоимости берутся только прямые расходы на
материалы и персонал, и не учитываются огромные косвенные и накладные
расходы: затраты на складирование, на хранение, на складской учет,
охрану, поиск, обучение и учет дополнительного персонала,
делопроизводство, охрана труда, управленческий персонал, брак и т.д.
Особая тема — металлоотходы, которые на любом машиностроительном
предприятии, которое само занимается заготовками, составляют порядка
15-20%, а нередко и намного больше. Понятно, что если металл приобретать
по 30 тыс. руб. за тонну, а остаток этого металла продать ломом за 4
тыс. руб. тонна (а именно так и поступают, потому что куда его девать?),
то это крайне неэффективный бизнес. При этом нередко в оправдание
говорят о советском еще понятии — нормативе на металлоотходы. Но тогда
давайте говорить прямо — норматив на убытки. У нас же рыночная
экономика, надо же считать. Продать металл ломом — это потерянные деньги
предприятия и его акционеров.
Далее: ремонт, содержание заготовительного производства, амортизация,
налог на имущество — это реальные затраты, которые складываются в весьма
ощутимые суммы. Плюс время руководителей, которое тоже стоит денег. И
если внимание генерального директора отвлекают, например, 18
заготовительных цехов (да даже если и один, которому на все равно на
каждой планерке нужно уделять время), то можно себе представить, каким
отягощением для основного бизнеса это является. Заготовительное
производство для машиностроителей — источник дополнительных расходов и
головная боль.
— Вы сказали о неких страхах наших машиностроителей…
— Многие российские машиностроители опасаются: «мы сейчас разгоним свои
заготовительные производства и останемся один на один со своими
проблемами, если вдруг никто не сможет поставлять нам необходимые
компоненты». Страх этот понятен, но не обоснован. Надо просто работать с
поставщиками. Долгосрочная кооперация — единственно грамотная модель
бизнеса. При этом с поставщика всегда проще спросить, чем с собственного
персонала. Понятно, что сокращение персонала — непопулярная мера. Однако
чудовищно низкая эффективность и невозможность выплачивать достойную
зарплату, в том числе из-за избыточной инфраструктуры, мне кажутся, —
еще большими проблемами. Куда разумнее платить достойную зарплату
меньшему числу сотрудников, добиваясь при этом высокой эффективности
производства.
— Обобщая, можно поставить риторический вопрос: что же лучше для
машиностроителей — делать самим заготовки или заказывать их
специализированной компании, так?
— Так. И ответ однозначный: ликвидировать свое заготовительное
производство и заказывать комплектующие и заготовки у поставщиков. Надо
понять, что аутсорсинг — это источник доходов. При такой модели
предприятие экономит ресурсы и в итоге больше зарабатывает. При этом
собственные ресурсы (при быстром обороте денег) сосредотачиваются на
конечном продукте, что позволяет заниматься повышением его качества и
конкурентоспособности. В итоге к тому же снижаются затраты за счет
ликвидации избыточной инфраструктуры и накладных расходов, что
объективно приводит к росту производительности труда. А это не может не
порадовать как самих сотрудников, так и акционеров… Есть и еще немало
позитивных последствий…
— Каких именно? Это важно, поделитесь…
— Сокращение непрофильных производств способствует росту капитализации
компании и повышению ее инвестиционной привлекательности. Кроме того,
исключается криминальный фактор: сокращается область потенциального
воровства. Если металл поступает на предприятие в «чистом виде», то
всегда возникает соблазн у «не чистых на руку» этот металл или его
отходы отправить не в цех для переработки, а «налево». В этом случае
требуются дополнительные усилия для его контроля и учета, что тоже —
лишние затраты. А когда предприятие получает сразу полуфабрикат, который
идет в производство, то тут тема воровства, я думаю, просто уходит.
Далее: в ситуации аутсорсинга основное производство становится мобильным
и масштабируемым…
— Если я правильно понимаю, поставки металлозаготовок — это как раз
специализация компании «ИНПРОМ»?
— Именно так. Наша компания нацелена на то, чтобы помогать нашим
партнерам развивать свой бизнес более эффективно, поскольку мы берем на
себя все их «головные боли», связанные с металлозаготовками. В этом,
скажем так, наша миссия. Металлосервисные центры (и наши в том числе,
разумеется) своей деятельностью помогают машиностроительным предприятиям
сделать мощный рывок в своем развитии.
Мы обеспечиваем наших потребителей металлопродукцией в самом широком
ассортименте, поставляя металл в виде полуфабрикатов. У нас на сегодня —
29 подразделений в самых разных регионах России. В наших металлоцентрах
установлено новейшее оборудование для обработки металла, включая станки
плазменной резки. У нас высокопрофессиональный персонал.. В общем, мы
производим металлозаготовки на самом высоком профессиональном уровне.
Это — наша основная компетенция, мы на этом специализируемся, это наш
бизнес, мы в этом — понимаем и способны поставлять практически любые
заготовки.
— У «ИНПРОМА» много заказчиков?
— В настоящее время — более 15 тыс. компаний, многие из которых —
машиностроительные. Кстати, огромное число заказов любых видов позволяет
нам использовать металл почти без отходов. А это приводит к тому, что мы
в свои цены закладываем меньше издержек. Причем, у нас везде, во всех
центрах, установлен стандартный набор технологически новейшего
оборудования…
— Если бы вас попросили дать главный совет машиностроителям, то что бы
вы им сказали?
— Я бы посоветовал машиностроительным предприятиям сосредоточиться на
своей главной компетенции, а большинство сопутствующих операций передать
на аутсорсинг. Это даст свои результаты и позволит им совершить
качественный рывок. «ИНПРОМ» на рынке уже тринадцатый год. Мы видели и
продолжаем наблюдать, как с помощью аутсорсинга наши партнеры горы
проблем сбрасывают со своих плеч, их производства начинают легче дышать
и приносит им хорошие финансовые результаты.
ПОДВЕРСТКА
ОАО «ИНПРОМ» основано 15 февраля 1996 года. Собственный капитал компании
составляет более 1,5 млрд руб. На протяжении многих лет «ИНПРОМ»
является одной из крупнейших российских сетевых металлосервисных
компаний и, согласно национальным отраслевым рейтингам ведущих
участников рынка металлов, входит в число «большой тройки». Филиальная
сеть компании состоит из 29 сервисных металлоцентров, расположенных в
крупнейших городах России.
Ежегодно через сеть собственных металлоцентров предприятие поставляет
своим потребителям сотни тысяч тонн стального проката и труб из
углеродистых и легированных марок стали производства практически всех
металлургических комбинатов СНГ, оказывает широкий спектр услуг
первичной обработки стального проката. В 2007 году объем продаж
предприятия превысил 16,4 млрд руб., в натуральном выражении — 825 тыс.
т стального проката и труб.
В металлоцентрах компании установлено новейшее оборудование
металлообработки ведущих европейских производителей, в том числе: линии
поперечного раскроя рулонного проката, дробеструйной очистки и грунтовки
поверхности металла, оборудование для резки фасонного проката и труб,
правки и гибки арматурного проката, плазменной резки, производства
просечно-вытяжного листа, объемных арматурных каркасов и кладочной
арматурной сетки.
ОАО «ИНПРОМ» выполняет заказы различной сложности и комплектности — от
нескольких сотен килограммов при продаже со склада до вагонных поставок
в любую точку России и ближнего зарубежья. Клиентская база компании
насчитывает свыше 15000 предприятий и организаций всех отраслей
экономики. Основными потребителями металлопродукции являются предприятия
строительного комплекса, машиностроения, топливно-энергетической,
горнодобывающей, химической отраслей, жилищно-коммунальной сферы и
малого бизнеса. Металлоцентры компании расположены в городах: Москва,
Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Ростов-на-Дону, Саратов, Краснодар,
Астрахань, Волгоград, Таганрог, Воронеж, Белгород, Липецк, Владимир,
Рязань, Брянск, Калуга, Тула, Пенза, Ульяновск, Саранск, Оренбург,
Пермь, Самара, Ижевск, Казань, Екатеринбург, Челябинск, Уфа, Красноярск.
Общая площадь собственных складских и производственных объектов
превышает 1,2 млн кв. м.
