Зачем
директору корпоративная культура? С этим вопросом мы
обратились к Елене Сельвич - председателю совета директоров
АО «НПК «Северная Заря», ментору в области лидерства и
личной эффективности.
- Исходя из своего опыта работы в качестве топ-менеджера и
члена СД в крупных государственных и частных компаниях я
пришла к выводу, что независимо от того, занимаемся мы или
нет корпоративной культурой, она всегда существует. Вопрос
заключается только в том: кто кем управляет? Мы ею? Или она
нами? Поэтому принимать решение «заниматься или нет» -
оставим на откуп генеральному директору и совету директоров,
а мы с вами поговорим о том, как? зачем? и почему?
- Договорились. Давайте начнем с того, что такое
корпоративная культура?
- Корпоративная культура – это такой живой «бульон»,
сформировавшийся в компании; та среда, в которой она живет.
Это, прежде всего, наши привычки: как мы проводим совещания?
как одеваемся? как общаемся с коллегами и партнерами?
Попадая в эту среду, каждый новый сотрудник невольно
начинает понимать и впитывать: как здесь принято. Как
бульон, она может быть и прозрачной, и мутной, может кого-то
принять, а кого-то отторгнуть. И если среда неэффективна, то
отторгает она, как правило, наиболее эффективных.
Особенно важно понимать свою культуру, если вы планируете
внедрение существенных корпоративных изменений.
Корпоративная культура может стать для вас самым жестоким
внутренним врагом. Обычно мы уделяем большое внимание
стратегическим целям, системе денежной мотивации и наличию
финансовых ресурсов, но совершенно не учитываем возможности
компании как живого организма, насколько он готов справиться
с нашими планами, и традиционно «наступаем на грабли» – не
смогли! Потом можно искать оправдания, увольнять виноватых,
но время и потерянные средства – не вернуть. Поэтому если
хотите услышать мой совет, любые изменения необходимо
начинать с измерения и изучения корпоративной культуры.
- Теперь совершенно понятно, что в наш век изменений
корпоративной культурой заниматься просто необходимо. С
чего, на ваш взгляд, стоит начать и как совет директоров
может понять, какая она…?
- Действительно, долгое время считалось, что корпоративная
культура – это нечто неощутимое, эфемерное, а управлять
можно только тем, что можно сосчитать. Но мир меняется, и мы
научились ее не только ощущать, но и измерять. Скажу больше:
теперь возможно даже отслеживать ее изменения и взаимосвязи
с финансовыми результатами компании. Вы можете задавать
необходимые параметры и привязывать их к KPI компании.
На мой взгляд, для совета директоров важно понимать и
оценивать внутренний потенциал компании. Другими словами,
насколько слаба или сильна внутренняя среда. Возможно ли в
этой среде достижение стратегических целей. Насколько она
адаптивна к внешним вызовам. Способна ли она поддерживать
инновации и изменения.
- Как же это все можно измерить?
- Сегодня существует немало методик диагностики
корпоративной культуры. Некоторое время назад широко
использовались типологические методики. Все они представляют
собой попытку классифицировать исследуемую культуру по
определенному характерному признаку. Различными
исследователями были предложены модели, пытающиеся учитывать
большое количество факторов, но они так и не пришли к
единому мнению относительно наличия единой внутренней среды
организации. Используя различные методики, вы можете
посмотреть на одну и ту же компанию под разными углами
зрения, что достаточно трудоемко и ресурсозатратно.
На мой взгляд, у них есть один существенный недостаток – это
статика.
Современное поколение методик диагностики корпоративной
культуры основывается на эволюционных теориях и позволяет
оценивать не только текущее состояние дел, но и потенциал
корпоративной культуры. А также понять: на какой
эволюционной ступени находится компания? как она выглядит по
сравнению с основными конкурентами? и может ли наша
корпоративная культура стать нашим конкурентным
преимуществом?
- Какая методика, на ваш взгляд, отвечает современным
требованиям наилучшим образом? И в чем ее суть?
- Я считаю одним из лучших в этой области Ричарда Барретта.
Его теория нашла отражение в большом количестве
разнообразных культур - от корпоративных до национальных.
Согласно учению Барретта, современные компании в большинстве
своем подобны первобытному обществу. Их ценности не выходят
за рамки физических (выживание, стабильность) и
эмоциональных (самоуважение, отношения в коллективе). Enron,
Societe Generale и десятки тысяч других заплатили за свою
ограниченность. Многим ценности оказались не по карману.
Более дальновидны инновационные бизнесы вроде Nike, делающие
ставку на креативность, интеллект. Но и они - редкие гости
на вершине пирамиды Барретта, где расположились духовные
ценности: служение человечеству, вселенское единение.
В своей классификации Ричард Барретт выделяет семь уровней
развития культуры компаний. Критерий — тип лидерства и
ценностей. Эти уровни в каком-то смысле соотносятся с
пирамидой Маслоу. Компания, формулирующая главной ценностью
финансовую стабильность, находится на первом уровне —
выживания. Если она ограничивается этими ценностями, то
постепенно становится «жадиной» и проигрывает на рынке.
Enron — хотя и заезженный, но все равно отличный пример
того, как из-за своей жадности можно остаться в дураках.
Ценности второго уровня — внутренние и внешние коммуникации.
Оборотная сторона ценностей этого уровня — разлад
коммуникаций, отсутствие общего планирования. Когда, к
примеру, руководители бизнес-единиц и их деловые стратегии
начинают конкурировать друг с другом за ресурсы и людей,
корпоративная фабрика разрушается.
На третьем уровне сознания компания фокусируется на
эффективности и результатах. Дела начинают идти так хорошо,
что вы перестаете заниматься инновациями. Вместо этого
появляется высокомерие по отношению к клиентам и
конкурентам. "Потребность в самоуважении" Маслоу
превращается в спесь — тяжкий грех с точки зрения развития.
Примеры этому вы можете найти почти в любой компании.
Подавляющее большинство компаний весь цикл своего развития
прыгает на этих трех уровнях и только некоторые карабкаются
выше, на четвертую-пятую ступени, где в центре внимания
инновации, обучение и развитие персонала, общее видение.
Лишь единицы достигают "полного спектра" ценностей, когда в
их власти - размышлять и действовать на всех семи уровнях,
включая высшие, где возникают идеалы служения миру.
На высших уровнях корпоративного сознания ценится глобальное
мышление, сценарное планирование будущего, создание
социально и экологически ответственных альянсов с подобными
себе корпорациями, коучинг других организаций.
- Теоретически все красиво. Но как эта методика выглядит
на практике, каковы ее основные преимущества?
- Хороший вопрос. На мой взгляд, из всех методик она
наиболее адаптирована к решению бизнес-задач, легко
администрируется: сотруднику требуется 15-20 минут, чтобы
ответить на 3-4 очень простых вопроса. Результаты
исследования представляются в визуально-понятных графических
отчетах, дающих достаточное представление о мотивах
сотрудников, недостатках и помехах в системе управления,
коммуникациях, поведении сотрудников, а также о том, какие
улучшения нужны компании, чтобы она могла максимально
реализовать свой потенциал.
Эта методика обладает уникальным инструментом измерения
последствий имеющихся проблем в компании, называемым
«энтропией». Культурная энтропия - это часть энергии,
направленная на ссоры, интриги, переживание обид, шуточки
над коллегами, преодоление бюрократических заслонов и т.п.
Если в компании впустую тратится не больше 10% сил, то это
очень хороший показатель, организация здорова. Но у
большинства компаний уровень энтропии зашкаливает за 30-40%.
Это значит, что компания застыла на одном уровне
корпоративного сознания, где ее зажали в тиски негативные
ценности.
- Отлично! Предположим, что мы смогли изучить, измерить и
даже посчитать процент энтропии. Но как всем этим можно
управлять?
- Существует множество инструментов управления культурой.
Все гениальное и сложное, в конечном счете, состоит из
простых и понятных вещей. Прежде всего, нужно навести в доме
порядок, а именно - как можно быстрее снизить процент
энтропии. Результаты исследования покажут вам факторы,
создающие препятствия для бизнеса. Где у вас излишняя
бюрократия, где ваши топ-менеджеры заняты излишним
самоутверждением, где проблемы с коммуникациями. Ваши же
сотрудники вам на это укажут. Снижение энтропии позволит
сделать корпоративную среду прозрачней, позволит направить
высвободившуюся энергию на улучшение результатов
деятельности, но существенно не изменит уровня развития
культуры.
Следующий шаг – внедрение корпоративной идеологии того
уровня, куда вы хотите прийти. Но делать это нужно
постепенно. Невозможно сразу развернуть поезд, идущий на
«всех парах», без его крушения. Но если перевести стрелки
несколько раз, то в поезде никто и не заметит, что он идет в
другую сторону. Идеология внедряется командой идеологов, и
вот здесь начинается самое интересное, потому что начинать
придется с себя. Если совет директоров и топ-менеджмент не
встанут во главе этого процесса, ничего кроме «игры в
имитацию» не получится. Причем в «имитацию» начнет играть
вся компания на всех уровнях. Люди очень хорошо чувствуют
истинные намерения начальства, особенно в нашей стране.
Культурная трансформация — это прежде всего история о
лидерах, становящихся личностями с полным спектром
ценностей. Современные исследования показывают, что реально
великие компании создаются не харизматиками, которых полно
на первом и втором уровнях сознания, а тихими, сдержанными
и, главное, гибкими людьми. Они оперируют в любой момент в
контексте нужных ценностей, находят общий язык с
представителями разных культур и способны задавать
необходимый тон в любых условиях. Такие люди могут быть
скромными, но в то же время решительными, действовать
самостоятельно и находить консенсус. Если хотите создать
компанию с великим культурным капиталом, вы должны создать
лидера полного спектра ценностей, а затем помочь ему
разделить свое видение с коллегами, чтобы они, как
говорится, не ехали в разных вагонах.
- Если изменение ценностей завязано на лидерах, то как
возможно его реализовать?
- Необходимо время. Нужна самокритичность. Умение слушать.
Коучинг. Менторинг. Но самое главное - должна быть
внутренняя потребность к изменениям. Наиболее успешные
лидеры не полагаются на свою способность учиться — у них
есть наставник. Конечно, некоторые не способны меняться, но
они, как правило, всячески сдерживают любые изменения в
компании.
Перед тем, как начать заниматься трансформацией
корпоративной культуры, лидерам необходимо понимание, что
основная проблема - в них самих, и им придется, прежде
всего, измениться самим, чтобы вся компания преуспела.
- Что из себя представляет наставник современного лидера
и чем он ему может быть полезен?
- Да, вопрос и простой, и сложный одновременно. Наставник –
это прежде всего полноценная зрелая личность, имеющая за
плечами свой жизненный опыт. Вы как бы на время получаете в
пользование его личные качества, психологическую
устойчивость и, самое главное, независимый взгляд со стороны
на вашу ситуацию. В наше время заполучить такого «играющего
тренера», который сам занимается бизнесом, а также владеет
коучинговыми и меторинговыми навыками – большая удача. К
сожалению, в нашей стране институт наставничества, который
был предметом национальной гордости в советское время, во
многом утерян, и нам приходится заново осваивать эту сферу,
опираясь, увы, на западный, а не на отечественный опыт.
Выбор наставника зависит от очень многих вещей, но есть
несколько базовых критериев. Ваш наставник должен быть для
вас несомненным авторитетом в сфере наставничества, при этом
не стоит его идеализировать и забывать, что он тоже живой
человек. Важнейший компонент для совместной работы – это
доверие. Нужна соответствующая атмосфера чтобы открыто
говорить на самые болезненные для вас темы. Вы должны быть
уверены в том, что откровенность не будет использована
против вас, и вы найдете поддержку, человеческое понимание и
искреннее желание помочь. Немаловажна и простая личная
симпатия. Изменение себя - это долгий и непростой путь, идти
по которому стоит с приятным и интересным человеком.
ПОДВЕРСТКА
Елена Сельвич – управленец, executive-коуч, ментор в
области лидерства и личной эффективности. Имеет более чем
20-летний опыт работы с первыми лицами ведущих частных и
государственных компаний. Занимала различные управленческие
должности в телекоммуникационном холдинге «Связьинвест» и
входила в советы директоров дочерних компаний - «Ростелеком»,
«Центртелеком», «МГТС», «Северо-Западный Телеком» и «Южная
телекоммуникационная компания». С 2012 года работает в
качестве председателя / члена СД, независимого директора в
компаниях радиоэлектронного сектора, космической
промышленности, фармацевтической отрасли. Имеет степень
Executive MBA Стокгольмской школы экономики (SSE), является
дипломированным директором Института директоров
Великобритании (IoD Chartered Director). Член экспертного
совета Национальной ассоциации корпоративных директоров.
Преподает на экономическом факультете МГУ.
