Отметивший
в этом году свое 80-летие, Пермский моторный завод (входит в
Объединенную двигателестроительную корпорацию), исторически
одно из крупнейших двигателестроительных предприятий страны,
переживает, наверное, один из самых интересных этапов.
Интересных в том числе с точки зрения технологий — как
производственных, так и маркетинговых. Масштабная
модернизация, плановый переезд, создание уникальной
продукции национального значения, формирование принципиально
новых кооперационных и сервисных моделей — обо всем этом в
эксклюзивном интервью «Промышленному еженедельнику»
рассказывает Сергей Попов, управляющий директор ОАО
«Пермский Моторный Завод».
— Сергей Владимирович, на ваш взгляд, какое наиболее важное
условие успешного технологического развития предприятия?
— Многие начинают с нехватки инвестиций, но я скажу так:
деньги — это важно, но прежде всего и важнее всего — это
люди. На первый план сегодня выходит воспитание и обучение
персонала. Необходимо добиваться того, чтобы сотрудники и
профессионально, и психологически соответствовали
требованиям современного производства, чтобы мотивации людей
совпадали с интересами промышленного созидания.
— Какие задачи технологического развития вы считаете
стратегически наиболее важными для ПМЗ?
— Думаю, я не буду отличаться от любого другого директора
моторного завода. Прежде всего, мы развиваем технологию
литья турбинных лопаток. Второе стратегическое направление —
нанесение термостойких покрытий. На сегодняшний день
согласован с ОДК проект развития нашего литейного цеха,
общая сумма затрат составит около 2 млрд. руб.
На заводе уже создан центр термостойких покрытий. Построен
новый корпус, оснащен самым современным оборудованием,
которое обеспечивает широкий спектр технологий — например,
плазменного напыления. Общие инвестиции в проект составили
порядка 1 млрд руб. Это деньги федеральных целевых программ,
в первую очередь по созданию ПД-14, потому что главная и
первая задача — нанесение покрытий на лопатки двигателя
ПД-14. Существует также программа по освоению нанесения
покрытий на лопатки двигателей семейства ПС-90. Уже
проведены опытные работы не только для Пермского моторного
завода и «Авиадвигателя», но и для других предприятий ОДК.
Центр этот будет работать, по сути, в интересах всей отрасли
и всех масштабных двигателестроительных проектов страны.
— Есть немало аргументов в пользу вывода металлургии, да и
других линий, на аутсорсинг, что вы думаете лоб этом?
— Я реалист. Я заводчанин, который многое прошел, многое
видел. Объективный факт: сегодня никто не придет и не
проинвестирует несколько миллиардов евро, чтобы в чистом
поле построить завод, который бы лил современные лопатки для
ПМЗ или для всего ОДК. Чуда не произойдет: нет таких
инвесторов. И у меня нет острого желания выделить, например,
литейку в отдельное юрлицо, надеясь, что там будут
суперпоказатели по объемам и качеству. Нужны время, упорный
труд и кадры. Возможны какие-то выделенные в рамках ОДК
островки. Когда-нибудь мы будем выводить на аутсорсинг
отдельные участки, но для этого надо пройти долгий
эволюционный путь. На «раз-два» ничего не получится.
— По каким принципам выбирается оборудование для
техперевооружения ПМЗ и насколько успешно идет эта
программа?
— Главные критерии при выборе оборудования — естественно,
соотношение цена/качество и сервис. Важно, чтобы станок
работал, чтобы он был обеспечен запасными частями,
оснасткой. Формирование программы технического
перевооружения предприятие обусловлено в первую очередь
созданием ПД-14. И основные средства на новое оборудование
поступают в рамках этой масштабной государственной задачи.
Пермский моторный завод уже получил для этого 2 млрд. руб.
на оборудование.
А успехи... Как вам сказать? Про глобальный успех в
техперевооружении говорить просто рано. Успех придет тогда,
когда новое оборудование начнет полноценно работать в
трехсменном режиме. При этом крайне важна оптимизация
загрузки станка. То есть, оптимизация партий, оптимизация
времени, которое будет тратиться на переналадку, подбор
инструмента, смену режимов работы станка и т.д. Просто
купить, привезти и поставить оборудование — это очень малая
часть работы.
— Какими видятся вам основные направления развития в
производстве ГТУ промышленного применения «пермской школы»?
— На сегодня мы видим три основных направления в развитии
этой тематики. Первое - создание экологичной камеры
сгорания. Это большая проблема, которой озабочены не только
на Пермском моторном заводе, но и на других предприятиях ОДК.
Тем самым мы получим серьезный импульс в том числе для
продвижения нашей продукции на мировой рынок. Это пункт
номер один.
Пункт номер два - отработка технологий, освоенных благодаря
работе над ПД-14, создание на их базе новой продукции
наземного применения с более высоким КПД. Сейчас идет
оформление контракта с «Газпромом» на создание
32-мегаваттной турбины с малоэмиссионной камерой сгорания, и
в перспективе это как раз - создание ГТУ на базе ПД-14.
Пункт номер три - расширение модельного ряда ПМЗ с созданием
совместно с «Авиадвигателем» 32-мегаваттной турбины.
— Как меняется долевая структура «производство / ремонты» на
ПМЗ в последние годы?
— На сегодняшний день с учетом новых контрактов у нас
происходит смещение в пользу выпуска новых двигателей. Хотя
еще год назад «в штуках» мы больше ремонтировали, чем
производили. По ценовым характеристикам было плюс-минус так:
сколько получили за новые, столько же и за ремонты. В
принципе, я считаю, что соотношение «новые-ремонтируемые» у
нас достаточно взвешенное. И здесь я бы скорее говорил о
другом — о кооперации по ремонту двигателей, в чем, на мой
взгляд, у отрасли есть серьезная потребность. Понимая, что в
какой-то момент серьезно вырастут объемы производства новых
двигателей, мы начали развивать партнерство по ремонтам.
Например, в качестве такого партнера у нас выступает 218-й
авиационный ремонтный завод в Гатчине.
— Что в реализации программы по ПД-14 – принципиально новое,
а что является воплощением хорошо известного и проверенного
временем?
— Если говорить о воплощении хорошо известного и
проверенного временем, то это, в первую очередь, тесная
работа «Авиадвигателя» и Пермского моторного завода. Я
подчеркивал неоднократно и скажу снова, что нигде не
встречал такой тесной связи между разработчиком и серийным
заводом, такой слаженной работы единой командой на общий
результат.
Принципиально новое — сама схема кооперации. Директор
программы Александр Александрович Иноземцев для создания
двигателя в достаточно сжатые сроки принял, наверное,
единственно правильное решение — «раздать» двигатель на
узлы, чтобы каждый завод занимался освоением конкретного
узла в рамках своей зоны ответственности. Это принципиально
новое. Ни в Советском Союзе, ни в современной России так не
создавался ни один мотор.
— Вы не ожидаете возможных конфликтных ситуаций в такой
непростой кооперации?
— Не ожидаю. Такая кооперация нисколько не мешает текущей
работе предприятий. При этом отношения выстроены —
нормальные, рабочие. Да, иногда возникают срывы, кто-то
ошибается, это неизбежные эпизоды. Но в любом случае —
работа идет, программа развивается, формируется новая
созидательная реальность. Думаю, это — самое важное и
ответственное в организации создания двигателя ПД-14.
Наверное, это проще сделать благодаря тому, что есть
Объединенная двигателестроительная корпорация. Когда все
заводы под одной крышей, процессами кооперации легче
управлять.
— Что предполагает делать ПМЗ, чтобы поставщики оставались в
«спортивной форме»?
— Под «спортивной формой» поставщиков я для себя понимаю две
вещи: вопросы качества и вопросы ценообразования. По каждому
из этих моментов, особенно по первому, мы уже начали активно
работать, в том числе в рамках кооперации по созданию ПД-14.
Мы рассылаем стандарты, по которым должны работать наши
поставщики. Ведь цепочка какая? «Иркут» — ОДК — ПМЗ — наши
поставщики. То есть, мы должны транслировать принципы
системы менеджмента качества по всем, кто задействован в
создании этого продукта и замыкается на ПМЗ. И мы сейчас на
ряде предприятий серьезно обновляем производственную базу с
учетом того, что нужно выпускать новый гражданский
двигатель.
— Мы – это ОДК?
— Мы — это ПМЗ. Мы занимаемся не просто постановкой задачи.
Вместе со своими поставщиками ПМЗ в том числе участвует в
вопросах организации их работы по системе менеджмента
качества.
Теперь — о ценообразовании. Вместе с «Авиадвигателем» мы
ведем анализ объективной себестоимости узлов и деталей, и
это становится базой для работы по ценам. При этом двигатель
ПД-14 создается фактически на директивную себестоимость,
которая определена главным контрактом. Принцип работы по
изначально определенной лимитной себестоимости, лимитной
трудоемкости не только позволит нам избежать вопросов по
ценообразованию, но и станет хорошим опытом в рамках ОДК и
всего машиностроения.
— А как вы собираетесь строить кооперацию по ремонтам
двигателей?
— В рамках кооперации по ремонту мы планируем передавать
целые модули мотора. Задача партнера — научиться их
ремонтировать. Причем, мы понимаем: если для нас ремонт
данного модуля обходится, условно, в рубль, то он должен
суметь отремонтировать его за 75 копеек, тогда 25 копеек
дополнительной прибыли он потратит на собственное развитие и
модернизацию. Мы предлагаем партнерам инвестировать в
развитие технологий для ремонта ряда узлов. Тем самым
рассчитываем получить серьезный экономический эффект, как в
сокращении циклов ремонта двигателя, так и в снижении его
себестоимости.
— Насколько, на ваш взгляд, принципиально важно участие
государства в стимулировании спроса на конечную высоко
инновационную продукцию российской промышленности? В том
числе на новые самолеты?
— Я считаю, что участие государства в этом деле очень важно.
Без стимулирования государством мы ничего не добьемся.
Посмотрите: сегодня страна летает, в основном, на «Боингах»,
«Аэрбасах», АТР, «Бомбардье»… Именно государство должно
создавать такие условия для эксплуатантов, чтобы им было
объективно выгодно делать выбор в пользу национального
авиапрома. При этом, мы со своей стороны, конечно, обязаны в
полном объеме выполнять те заказы, которые инициируют
государственные программы развития страны.
— ПМЗ будет переезжать на новую площадку. Насколько
технически сложно перенести производственные мощности
огромного действующего предприятия?
— Я не знаю, поверите вы или нет, но я считаю эту задачу
технически несложной. Она сложна организационно и потому,
что требует непростого взаимодействия с целым рядом структур
и ведомств. Я должен взаимодействовать с краевым
правительством, с городскими властями, с ОДК, с
Минпромторгом. Причем, многие структуры, с которыми
необходимо взаимодействовать в этом проекте, не привыкли
работать в таком темпе, в котором привык жить и работать
завод. Нам надо быстро, уже завтра, а они так не умеют — там
своя специфика принятия решений.
— И каковы технологии достижения договоренности?
— Я считаю, прежде всего, надо заразить всех идеей. На самом
деле, в стране таких проектов — очень мало. В основном, мы
переделываем и улучшаем старое. ПМЗ в какой-то степени и не
повезло, и повезло одновременно: у нас слишком много
старого, чтобы заниматься его реконструкцией, мы вынуждены
пойти другим путем. Путем, которым идут во всем мире. И
необходимо, чтобы люди просто поверили, что это осуществимо
и что это — единственно правильный путь. По сути, весь
прошедший год прошел у меня в общении с органами власти всех
уровней — в Пермском крае, в Москве. Я часто и подробно
объяснял, почему мы так делаем, почему именно так надо и для
чего это создается. И скажем так: год прошел успешно,
движение по этому вопросу есть.
— Можно вопрос из области технологий управления? Вы пришли
на убыточное предприятие, теперь картина в корне изменилась,
это хорошо известно. Какие шаги стали наиболее важными?
— Самое сложное, конечно — это менять у людей мировоззрение,
мотивацию; убедить их, что в этой жизни всего возможно
добиться, стоит только захотеть. Первые результаты дал
прибыльный 2013 год, но нам важнее сделать успешными 2014 и
2015 годы, чтобы люди окончательно убедились, что от их
инициативы, от их желания очень многое зависит. При этом я
всем цитирую Черчилля, который говорил: «успех не
окончателен, неудачи не фатальны, главное — иметь мужество
продолжать».
